Toyota Land Cruiser BJ

Miniauto.ro a mai scris despre Toyota Land Cruiser în urmă cu ceva vreme. Era vorba atunci de versiunea J60 din 1980. De această dată ne-am propus să coborâm până la prima apariție a iconicului model, produsă în 1951. Și dacă tot extindem aria analizată, vom profita de prilej și ne vom ocupa și de compania Toyota, vom lărgi puțin contextul până la nivelul industriei auto japoneze și vom încerca să obținem o perspectivă generală asupra elementelor definitorii ale Țării Soarelui Răsare. Bine, poate că nu este neapărat necesară toată această incursiune pentru a înțelege ce și cum despre un model de mașină aflat la debut, dar trecerea de la un subiect la altul, care mai de care mai interesant și mai fascinant, se înscrie intr-un parcurs pe cât de firesc, pe atât de lesne și totodată incitant de atacat, încât orice subiect cu ingrediente japoneze se transformă într-un pretext foarte bun. Așadar, să începem…

Despre Japonia

Pornim incursiunea despre Japonia odată cu 1635. Este anul Sakoku-rei, edictul prin care Tokugawa Iemitsu (cronologic al treilea shogun al dinastiei Tokugawa, cunoscută și ca shogunatul Edo, puterea dominantă între 1603 și 1868) enunța o politică de rupere a relațiilor cu restul lumii: orice japonez prins încercând să plece din țară și orice străin care intra în țară primeau pedeapsa capitală, prezența misionarilor era interzisă, iar comerțul cunoștea restricții severe. Exista o singură excepție: olandezii aveau dreptul să ancoreze cu o navă și să pășească pe tărâm japonez o dată pe an cu condiția călcării crucifixului în picioare (ceea ce se pare că nu le-a produs mari probleme).

S-a spus, nu o dată, că europenii ar fi pus capăt acestei izolări, care a durat timp de două secole, apelând la clasica variantă a cuceririi prin forță, așa cum au făcut cu multe alte teritorii la vremea respectivă. Desigur, pentru asta ar fi trebuit ca Japonia să stârnească oarece atracție, adică să fi avut bogății de exploatat. Ceea ce nu a fost cazul.

Primii pentru care arhipeleagul japonez a constituit un real interes, au fost americanii, care, după ieșirea la Pacific aveau nevoie de o bază comercială și de tranzit pentru vasele proprii. Așa că, l-au trimis pe comandorul Matthew Perry în vara lui 1853 să înmâneze niponilor o scrisoare a președintelui Millard Filmore prin care solicitau, în principal, deschiderea porturilor japoneze ca puncte de aprovizionare și asistență acordată cetățenilor americani, inclusiv naufragiați. Perry s-a întors după răspuns în februarie 1854 și, pentru a ușura decizia japonezilor, n-a revenit cu mâna goală, ci însoțit de opt nave echipate de război inclusiv cu patru mii de soldați. Din moment ce elemente pentru tocmeală nu mai existau, la 31 martie 1854 a fost semnat acordul de prietenie (ce simț al umorului!) japono-american de la Kanagawa, unul ilustrativ pentru așa-numitele tratate inegale (care consemnează satisfacerea integrală a cerințelor doar uneia din părți). Cu un astfel de model în față, Anglia și Rusia au supus și ele Japonia aceluiași tratament (de remarcat, în treacăt, doar că în caz de proces, rezidenții urmau să fie judecați în țările de origine, și nu de autoritățile japoneze).

Urmare a deschiderii (forțate), în doar nouă ani, valoarea comerțului exterior japonez a crescut de 17 ori, ajungând la 35 milioane de dolari. Excelent? Nu prea, din moment ce importurile au surclasat exporturile conducând la un dezechilibru sever al balanței de plăți, cu generarea scurgerii aurului în afara granițelor și majorarea galopantă a inflației. Mai mult, manufacturierii autohtoni au ajuns la ruină din pricina concurenței mărfurilor de import. Toate acestea au aruncat Japonia într-o criză care a condus la câteva reprize de asasinate pe parcursul perioadei 1859-1861 în rândul străinilor (pentru a nu se supăra cineva, fără excepții: ruși, francezi, olandezi, britanici) și la concluzia că shogunatul nu mai este apt să apere interesele naționale în fața barbarilor.

În contextul creat, regimul shogunatului a fost abolit în 1868, după Războiul Boshin prin care puterea o fost redată (cu aportul samurailor) curții imperiale. Începea pentru Japonia, sub conducerea Împăratului Mutsuhito o eră nouă: guvernarea Meiji care înseamnă luminată (postum, Mutsuhito a devenit Împăratul Meiji). Japonia s-a rupt de izolaționism și feudalism, elocvent fiind Jurământul în cinci articole din aprilie 1868 care enunța direcțiile majore de urmat de națiunea niponă: lichidarea privilegiilor feudale, neîngrădirea pe criterii de ordin social a afirmării pe plan politic și militar, instituirea adunărilor deliberative, intrarea în dezbatere publică a problemelor importante și, mai ales, ”obținerea cunoștințelor din lumea întreagă spre binele întăririi bazelor imperiului”. Să reformulăm puțin ultima prevedere: importul de la europeni a tehnicii industriale și militare, precum și a modelelor vieții politice și administrative.

Cu alte cuvinte, japonezii au înțeles rapid că pentru a prinde Occidentul din urmă au nevoie de resurse nu numai materiale, dar, mai ales, de cunoștințe și modele viabile, care să fie aplicate.

Pentru a dezvolta o industrie și un comerț de tip european, statul a procedat la înființarea întreprinderilor (industriale și comerciale), din poziția de finanțator, după care le-a vândut sub preț (de regulă, cu mai puțin de 50% din valoarea reală) către zona privată: a rezultat astfel o necesară clasă antreprenorială, transformată rapid în motorul dezvoltării economiei. Prin încurajarea constituirii de societăți de mari dimensiuni au luat naștere adevărate conglomerate, cunoscute ca zaibatsu, cele mai importante fiind: Mitsubishi (inițial, în 1870, firmă de trasport maritim, apoi cu participații în domenii cum ar fi exploatarea cărbunelui, construcții navale, fabrici de fier, servicii bancare, asigurări, echipamente electrice, petrol, imobiliare, realizarea de avioane, de remarcat aici fiind celebrul, în timpul celui de-al doilea răboi mondial, Mitsubishi A6M Zero), Mitsui (remarcată drept cea mai mare afacere de dinaintea războiului, dar și printr-un episod petrecut în anii ’30 și ’40 când a produs țigarete speciale Golden Bat cu mici doze de opiu sau heroină încorporate pentru a da dependență, exclusiv pentru export în China și Manciuria unde erau distribuite controlat de serviciul secret japonez), Sumimoto (cu rădăcini din 1615 și extindere explozivă în perioada Meiji) și Yasuda (imperiu financiar și bancar la finele anilor 1800, în 1928 numărul companiilor din grup ajungând la 66, iar ca element de picanterie fiind de punctat că Yoko Ono este componentă a clanului Yasuda). Cum se întâmplă peste tot în lume, aceste mari companii, au ajuns cu timpul să exercite o influență semnificativă asupra politicilor guvernamentale interne și externe. Investițiile publice s-au orientat către zonele strategice, cum ar fi căile ferate, drumurile și comunicațiile (telegraful).

Importul de cunoștințe (asta însemnând și tehnologie) a avut loc, pe de o parte, prin trimiterea tinerilor la studii și vizitarea de fabrici în străinătate, iar pe de alta, prin aducerea de specialiști din afară pentru a preda în școlile autohtone. Modelele organizatorice administrative au fost pur și simplu translatate, după un proces de selecție pentru identificarea celor mai potrivite și performante, în sistemul japonez.

La începutul lui 1900 gradul de școlarizare ajunsese la 95%, pe parcursul unei singure generații Japonia fabricând experți în mai toate domeniile. Comerțul cu exteriorul a crescut din 1868 până în 1900 de 35 de ori, iar după 1880 balanța comercială a devenit excedentară.

Se vorbește destul de mult de păstrarea originalității japoneze în tot acest proces de aducere a elementelor occidentale sau, altfel spus, de japonizarea importurilor de concepte și tehnologii. Și ar fi, într-adevăr, de notat că (pe lângă interzicerea anumitor obiceiuri care aminteau de perioada feudală, cum ar fi purtarea în public a sabiei sau de către bărbați a cocului) japonezii au respins constant ca străinii să se stabilească în interiorul granițelor arhipeleagului, căutând astfel să evite dezvoltarea unei psihologii de colonizare, mergând, undeva pe la 1870, până la blocarea accesului capitalului extern în domeniul mineritului.

În paralel, Japonia a acționat pentru dezvoltarea unei armate puternice: a preluat modelul german (după ce, inițial, a avut consilieri francezi), a adoptat recrutarea generală (în 1873), a importat masiv armament și a alocat sume record pentru dotarea sectorului (a treia parte a bugetului național între 1877 și 1894). Un decret din 1882 stipula că militarilor le revenea obligația de pune mai presus de orice ”fidelitatea și atașamentul față de patrie”.

Sloganul transformării Japoniei a fost Fukoku Kyohei (facem o țară bogată și o armată puternică), adoptat în 1871 pentru a-l înlocui pe cel anterior, căzut în desuetitudine, Sonno Joi (Respectați împăratul, expulzați barbarii).

Și dacă tot s-au uitat înspre Occident, japonezii au înțeles că există și o altă cale prin care poate fi asigurat accesul la resurse. Și pentru a culege exemple, nici nu a fost nevoie să privească prea departe: în Indochina erau instalați francezii, Indiile Orientale (Indonezia) aparțineau Olandei, englezii se aflau în Malaezia, Birmania, India și China Centrală, rușii ocupau Siberia Orientală, iar în Filipine și Guam (luate de la spanioli) tronau Statele Unite. Nu putea fi ignorat faptul că până spre ultimele decenii ale secolului al XVIII-lea, Asia acoperea 80% din economia mondială, iar, cumulat, economiile Indiei și Chinei reprezentau două treimi din producția globală. Europa s-a conturat în centru de putere abia după ce a umilit puterile asiatice prin război și a intrat în posesia unor mari teritorii ale acestora.

După 1870 se poate vorbi fără rețineri de imperialismul japonez. Primul semn apare în 1874, când, folosindu-se de pretextul uciderii unor pescari japonezi, samuraii au debarcat în Formosa, insulă dependentă de China, și au masacrat, ca represalii, populația locală. Ținta principală, Coreea, bogată în fier, cărbune, cupru și alte minereuri, a fost cucerită în 1895. La fel și o bună parte din China.

Înclinația către violență excesivă, de care vom vorbi și ceva mai târziu, s-a împletit de minune cu abilitatea de a jongla cu interesele puterilor europene în zona asiatică și nu numai. În 1900, europenii au trimis forțe armate pentru a înăbuși revolta chinezilor împotriva străinilor, de care erau tot mai umiliți și spoliați, așa-numita răscoală a boxerilor. Japonia a profitat rapid și a semnat un acord cu britanicii prin care își asumau rolul de a tempera setea de teritorii chinezești a Rusiei, Germaniei și Franței: era, în fapt, un prim act care atesta statutul de mare putere al Japoniei. Rușii au ripostat prin concentrarea de trupe în Manciuria (locul intervenției în răscoala boxerilor), ceea ce a creat Japoniei ocazia de a declanșa ostilitățile: mizând pe factorul surpriză, i-a chelfănit strașnic pe ruși, cărora le-au luat nordul insulei Sahalin (printr-un tratat mediat de americani în 1905). Apoi, în 1910, Coreea a devenit provincie a Japoniei. Seria de tratate încheiate prin eforturile diplomației nipone au consolidat pas cu pas recunoașterea Japoniei de toate marile puteri ca una din forțele de care trebuia să se țină seama în problemele legate de Asia.

Prin urmare, în 1912, la moartea Împăratului Mutsuhito, Japonia era un stat modern, cu o industrie în expansiune, cu armată și flotă puternice, cu teritorii coloniale și cu o foame în creștere de a cuceri pe mai departe.

Primul război mondial a reprezentat un alt prilej pentru maximizarea avantajelor nipone. În august 1914, Japonia a declarat război Germaniei, acțiune prin care a dobândit preluarea controlului de la aceasta asupra insulelor Mariane, Caroline și Samoa și asupra teritoriiilor din peninsula Shandong. Inițial, japonezii au motivat pătrunderea în Shandong prin predarea zonei, după cucerire, către China (de care, natural, aparținea). Doar că, evident, după ce sacii au ajuns în căruță, nu numai că asta nu s-a întâmplat, dar, în 1915, au adresat 21 de cereri care transformau China într-o nouă Coreea și îndepărtau celelate puteri de acolo (cu lecția învățată din episodul Matthew Perry, au forțat răspusul chinezilor prin sporirea trupelor în Shandong și Manciuria). Asta a fost una. A doua lovitură a însemnat intrarea din poziția de participant la lichidarea focarului bolșevic (mai ales că după revoluția din octombrie 1917, guvernul sovietic a repudiat toate înțelegerile anterioare ale Rusiei țariste, inclusiv un tratat cu Japonia, din 1916, prin care părțile se angajau la sprijin mutual în cazul în care le-ar fi fost amenințate interesele în Extremul Orient). În 1918, japonezii au debarcat la Vladivostok și au pus stăpânire pe toată Siberia de Est (în final, niponii aveau, totuși, să piardă Vladivostok în 1922, iar din Sahalin se vor retrage în 1925).

Pentru Japonia, primul război mondial a fost per total o afacere excelentă: profitând de participarea drastic redusă a puterilor europene la comerțul asiatic din care germanii ieșiseră complet, a preluat aproape total controlul asupra exporturilor către Extremul Orient. Balanța excedentară a condus la majorarea rezervelor naționale de aur de șase ori din 1914 până în 1919, ceea ce i-a permis să devină împrumutător pentru foștii creditori, cum ar fi Anglia, Franța și Rusia.

Și, totuși, ca în multe alte țări capitaliste, creșterea îi atingea prea puțin pe oamenii de rând. Producția agricolă nu a ținut pasul cu evoluția industriei, în timp ce importurile de produse agricole au fost limitate pentru protejarea marilor proprietari de pământ, iar muncitorii erau prost plătiți. Mai mult, după război, exporturile s-au diminuat semnificativ (spre exemplu, Statele Unite au renunțat după Marea Criză aproape în totalitate la mătasea brută japoneză, după ce anterior asigurau 97% din exporturile nipone pentru acest articol), s-a produs și Marele Cutremur din 1923, cu distrugeri teribile în Tokyo și Yokohama, iar în 1926 a avut loc un fenomen de panică bancară ce a condus la falimentul mai multor instituții de creditare.

Și a mai fost ceva neplăcut pentru japonezi: nu erau într-atât de puternici la început de ani ’20 încât să se opună cu succes presiunii marilor puteri în demersul acestora de instaurare a principiului ușilor deschise în China: și-au pierdut privilegiile în teritoriile chineze, au cedat Shandong și alianța cu britanicii a fost anulată.

Erau, totodată, anii de concentrare a capitalului, cu un număr de zece zaibatsuri deținând 70% din capitalul industrial (Mitsui, cu 120 de companii în holding avea 15% din totalul capitalurilor firmelor nipone) și cu cinci bănci care concentrau 35% din totalul depozitelor bancare. În acest context, legea electorală din 1925 deschidea dreptul de vot pentru toți cetățenii cu vârsta împlinită de 25 de ani, cu domiciliul stabil de cel puțin un an și – atenție! – care nu beneficiau de ajutor social. Despre cum mergeau lucrurile, ar fi suficient să amintim că guvernul Jara Takashi (septembrie 1919 – noiembrie 1921) era cunoscut drept cabinetul Mitsui, iar cel condus de Contele Kato Komei (iunie 1924 – august 1926) primise apelativul de cabinetul Mitsubishi (Mitsui și Mitsubishi aflându-se printre cei patru mari ai economiei private japoneze).

După decesul Împăratului Mutsuhito, la conducerea statului a urmat, din 1912, Yoshihito, cunoscut ca Împăratul Taisho, și, după acesta, din decembrie 1926, Hirohito (25 de ani la vremea respectivă), rămas în istorie ca Împăratul Showa.

Să revenim la coordonatele externe ale politicii japoneze. Baronul Tanaka Giichi ajunge premier în aprilie 1927. Din această poziție înaintează memorandumul care îi poartă numele împăratului Hirohito pentru a-i face cunoscută menirea care, în opinia sa, era sortită Japoniei: din dorința puterii divine, imperiul trebuie extins, cucerirea lumii impunând supunerea Chinei, a țărilor asiatice și din Oceanul Pacific și răpunerea Statelor Unite. Ignorând poziția contrară a occidentalilor, Tanaka decide intervenția Japoniei în China (acolo unde coexistau trei guverne). În septembrie 1931, japonezii cuceresc provinciile din nord-estul Chinei (Girin, Mikden, Heilang-Jiang) și la finele lui ianuarie 1932 atacă Shanghai, asediu încheiat cu un acord semnat la 5 mai. Între timp, în februarie 1932, Manciuria își declarase independența față de China, devenind un stat-marionetă la dispoziția Japoniei (din 34 de milioane de locuitori, doar 240.000 erau japonezi), un model replicat de niponi mai târziu, în 1936, cu teritorilul mongolez Manhjiang. Urmează anexarea provinciei Jehol la Manciuria în martie 1933, un fond propice pentru enunțul ministrului de război (și lider al fracțiunii radicale din cadrul armatei imperiale) Sadao Araki: războiul contra Statelor Unite este o datorie națională! Și era departe de a fi singurul care susținea înscrierea Japoniei pe drumul continuării cuceririlor.

Inukai Tsuyoshi a preluat mandatul de premier în decembrie 1931. A susținut acțiunile armatei imperiale de cucerire a Manciuriei și a respins criticile care au venit din partea Societății Națiunilor cu privire la acest act (declanșat prin incidentul de la Mukden, stângaci pus în scenă de japonezi). S-a opus, de asemenea, semnării de către Japonia a Tratatului Naval de la Londra (de care vom mai aminti) având ca scop reducerea cheltuielilor militare. În același timp, însă, a fost privit cu ochi nu tocmai buni prin prisma eforturilor sale de a controla armata, precum și datorită faptului că, bătând în retragere, a refuzat recunoașterea diplomatică a statului Manciuko – ca manifestare a dezacordului cu politica facțiunii radicale din cadrul armatei, precum și a îngrijorării legate de înrăutățirea rapidă a relațiilor cu Statele Unite, de care Japonia depindea pentru accederea la materii prime și la investițiile de capital. Problema Inukai a fost rezolvată la 15 mai 1932, când unsprezece ofiței juniori ai Marinei (majoritatea tocmai împlineau douăzeci de ani) l-au împușcat mortal la reședința primului ministru din Tokyo. Era evenimentul care marca sfârșitul efectiv al controlului civil asupra deciziilor guvernamentale, o stare de fapt care va dura până la finele celui de-al doilea război mondial.

De altfel, începând cu noiembrie 1937, această situație a primit o formalizare adecvată prin constituirea Cartierului General Imperial, alcătuit din conducători ai armatei și marinei, care în fapt se substituia guvernului.

Fixându-și ca prim obiectiv expansiunea în Extremul Orient, japonezii au semnat la Berlin în 1936 Pactul Anticomintern (la care din 1937 se va ralia și Italia) cu Germania potrivit căruia părțile se angajau să nu pactizeze cu Uniunea Sovietică. Așa încât, cu rușii ținuți la respect de aliatul european, Japonia a declanșat la 7 iulie 1937 războiul împotriva Chinei, cucerind în același an, în octombrie, Shanghai, și, în decembrie, capitala naționaliștilor chinezi, Nanjing (unde s-au dedat la măcelărirea locuitorilor). După un an, în octombrie 1938, japonezii intrau în Hankou (după bătălia de la Wuhan). Incursiunile asupra Rusiei de pe aceste poziții, începând cu vara lui 1938 și continuând până în august 1939 s-au soldat cu eșecuri, ultima din ele, într-atât de severă încât asiaticii au fost forțați să semneze un acord de recunoaștere a încheierii conflictului.

La 25 iunie 1940, Franța a capitulat oficial în fața Germaniei. Ministrul japonez de război în funcție la data respectivă sesiza printr-o declarație publică, fără ocolișuri, că asta reprezintă o ocazie cu care te întâlnești o dată la o mie de ani. Drept pentru care, sfătuiți prietenește de germani, francezii au au încheiat cu Japonia un prim acord în august prin care îi recunoșteau ca legitime interesele politice și economice în Extremul Orient, urmat de un altul, în septembrie consemnând dreptul niponilor de a instala baze militare în Indochina (care rămânea, astfel, doar formal în posesia Franței; de facto, ocupația totală a Indochinei s-a produs în iulie 1941).

Apoi, la 27 septembrie 1940, Germania, Italia și Japonia semnau alianța tripartită consfințind recunoașterea de către europeni a faptului că japonezii sunt perfect îndreptățiți să conducă un proces de creare a unei noi ordini în marele spațiu răsăritean asiatic.

Spre contrarierea aliatului german (care tocmai pregătea Operațiunea Barbarossa, de invadare a Rusiei, ce avea să se producă la 22 iunie 1941), Japonia a încheiat cu sovieticii un tratat de neutralitate în aprilie 1941 valabil pentru o perioadă de cinci ani. Asta nu l-a împiedicat pe ministrul de externe în exercițiu Matsuoka Yosuke ca, imediat după ce naziștii au trecut la ostilități împotriva rușilor, să adreseze un memorandum Împăratului Hirohito pentru a-i solicita aprobarea ca Japonia să lovească Uniunea Sovietică și, dacă se va amesteca în dispută, să facă același lucru și cu Statele Unite. Cu toate că germanii au cerut-o insistent, japonezii nu au atacat, totuși, Uniunea Sovietică. Desigur, este o chestiune de context, dar e de amintit că la doi ani distanță, la finele lui 1943, la Teheran, Stalin și-a dat acordul ca în termen de 2-3 luni după îngenuncherea Germaniei, să se alăture Angliei și Statelor Unite în efortul de a-i face pe japonezi să capituleze (declarația de război avea să vină la 8 august 1945, la două zile după Hiroshima).

În 1940, adică în plin război, Statele Unite continuau să fie principală sursă de aprovizionare a Japoniei pentru cele mai multe bunuri cheie (procentele reprezintă ponderea importurilor americane în total consum): petrol și produse petroliere 66%, oțel și fontă 91%, avioane și piese de avioane 77%. Situația nu putea continua, iar primul demers al americanilor a fost stoparea exportului de oțel și de fier în septembrie 1940. Acapararea Indochinei franceze a accelerat procesul și, în plus, schimburile cu Marea Britanie și Olanda au început să cunoască același trend. Punctul culminant s-a consemnat la 1 august 1941, când SUA au instituit embargo asupra petrolului și benzinei cu cifră octanică ridicată. Pentru japonezi, singurele variante de alimentare rămâneau Malaezia și Indiile Olandeze, doar că pentru a ajunge acolo ar fi trebuit să treacă de flota americană staționată în Pacific (cu cea mai mare concentrare la Pearl Harbour). Prin urmare, edictul emis de Împărat la 8 decembrie 1941 afirma că imperiul nu are altă soluție pentru a exercita autopărarea și a-și proteja existența decât recurgerea la forța armelor și distrugerea tuturor obstacolelor care îi stau în drum. Decizia fusese adoptată, de fapt, la 1 decembrie, numai că șefii marinei au acceptat ca anunțul să fie făcut public în data de 7, cu doar 20 de minute înainte de declanșarea atacului de Pearl Harbor.

Există mai multe teorii ale conspirației care au la bază ideea că americanii cunoșteau încă din mai 1940 codul secret japonez folosit pentru comunicațiile flotei marine, marinei comerciale și aparatului de externe și astfel ar fi știut planurile asiaticilor. Cert este că în dimineața zilei de duminică, 7 decembrie 1941, japonezii au lovit prin surprindere Pearl Harbor. Bilanț: două nave de război distruse și alte două avariate, trei distrugătoare scufundate, la fel trei crucișătoare și patru vase, 164 de avioane nimicite și 128 avariate, peste două mii de militari și civili uciși. Avioanele nipone nu au reușit însă să afecteze rezervoarele de combustibil, în care sa aflau 4 milioane de barili, și nici portavioanele și crucișătoarele de mari dimensiuni.

În doar 24 de ore, armata japoneză a atacat Malaezia, Hawaii, Thailanda, Filipine, Insulele Guam, Honk Kong și Insulele Wake, măturând tot ce i-a stat în cale (inclusiv forțele Commonwealth făcute praf în Bătălia pentru Malaezia, purtată din 8 până în 31 decembrie). Succesul fulger i-a găsit nepregătiți inclusiv pe capii niponi, indeciși asupra direcțiilor viitoare de atac: fie Australia, fie să se întoarcă înspre Rusia. La jumătatea lunii martie, s-a luat decizia de a fi atacate Insulele Solomon și Port Moresby (Papua Noua Guinee), Insulele Fiji, Samoa și Noua Caledonie, într-o încercare de izolare a Australiei. Pe acest drum, japonezii au suferit prima înfrângere importantă, la Atolul Midway, între 4 și 7 iunie. A venit la rând bătălia de uzură de la Guadalcanal, la capătul căreia, în februarie 1943, când au ordonat retragerea, japonezii au pierdut 24 de mii de oameni, inclusiv unii dintre cei mai buni piloți, față de cele 1600 de pierderi ale americanilor. O situație similară a avut loc în insula Attu (Insulele Aleutine), unde, în mai 1943, într-un atac la baionetă inițiat de americani, aceștia au pierdut 600 de oameni provocând 2531 de morți în rândul japonezilor. În intervalul cuprins între martie 1943 și aprilie 1944, australienii au trimis în luptă cinci divizii de infanteriere. În confruntările directe cu japonezii, le-au provocat acestora pierderea a circa 35 de mii de oameni, în condițiile în care, la rândul lor, au pierdut doar 1200 de combatanți. Alte înfrângeri usturătoare pentru armata imperială s-au petrecut la Great Marianas Turkey Shoot (Bătălia din Marea Filipinelor) în 19 și 20 iunie 1944 și mai ales în Bătălia de la Golful Leyte, din octombrie 1944, în urma căreia Japonia a pierdut Filipine, rămânând izolată de teritoriile pe care le deținea în Asia se Sud-Est, principalul său furnizor de resurse vitale, în special combustibil pentru întreaga flotă de nave și aeronave.

Cea mai mare bătălie din Pacific s-a purtat la Luzon (Insulele Filipine), unde, în ianuarie 1945, americanii au debarcat 175000 de soldați cu scopul de a prelua controlul de la cei 260000 de japonezi prezenți aici. În timpul luptelor, care au durat până în iunie, au pierit 8000 de americani, 190000 de japonezi și 100000 de filipinezi. La Iwo Jima, important punct strategic în configurația traseelor peste Pacific, prin prisma celor trei aerodromuri găzduite, din 100000 de soldați americani debarcați în februarie 1945, au murit 6821, nu înainte însă de a nimici aproape complet efectivul de 21000 de japonezi. În fine, în încercarea de a contracara ofensiva americanilor asupra Insulei Okinawa (Insulele Ryukyu), începută în aprilie 1945 (250000 de soldați debarcați), japonezii au mobilizat (din școli) și trimis în luptă băieți cu vârsta între 14 și 17 ani. Au cedat insula în iunie același an.

Totodată, doar în martie 1945, SUA au trimis deasupra Tokyo 334 de avioane (14 din ele fără a mai reveni la bază) ale căror bombe lansate au incendiat 40 km pătrați de oraș, au distrus 250000 de clădiri și au provocat moartea a 80000 de oameni.

Capitularea Japoniei a fost anunțată prin vocea înregistrată a Împăratului la 15 august 1945, după detonarea Little Boy și Fat Man, ceva mai devreme, în aceeași lună, asupra orașelor Hiroshima și Nagasaki (o a treia bombă atomică, mai puternică, ar fi fost aruncată în cazul în care japonezii ar fi continuat ostilitățile).

Războiul a lăsat Japonia cu o producție industrială aflată la 13,4% față de cea a anului 1939, cu peste 50% din populația urbană migrând spre sate în speranța de a găsi mijloace de subzistență, cu zece milioane de șomeri, cu o piață în care bursa neagră făcea legea și cu un venit mediu pe cap de locuitor de 20 de dolari. Din 1945 până în 1948 prețurile au explodat, crescând cu 700%.

Aliații au înființat două comisii pentru gestionarea situației din Japonia și pentru implementarea principalelor obiective pe care le stabiliseră la Postdam în iulie 1945: democratizarea țării, eliminarea celor care au înșelat poporul târându-l în război, restrângerea suveranității Japoniei la propriile teritorii, instaurarea securității și a justiției, dezarmarea completă, pedepsirea criminalilor de război. În fapt, însă, conducerea s-a concentrat în mâna unui singur om, generalul Douglas MacArthur, numit în funcția de comandant suprem al puterilor aliate de către președintele Harry Truman la 15 august. De la bun început (a ajuns la Tokyo la 30 august) a interzis orice abuz împotriva civililor japonezi, a sistat rechiziționarea de alimente și, mai ales, a respins toate cererile care vizau judecarea lui Hirohito. Pe scurt, a procedat exact invers față de cum o făcuseră japonezii cu populația din teritoriile pe care le cotropiseră (atitudine ce a provocat opoziția fățișă a locuitorilor autohtoni față de cuceritori). Primele alegeri libere, după ce femeile au primit drept de vot, au avut loc în aprilie 1946. Numit premier în același an, Shigeru Yoshida anunța principalele repere vizate de țara sa: dezvoltarea economiei, neimplicarea în conflicte, cooperarea internațională, acceptarea protecției militare și a conducerii americane. În plus, se angaja, în acord cu noua constituție, să nu dezvolte nicio forță armată. Numai că la un deceniu distanță, asta n-a mai fost valabil, organizarea unei armate valide fiind cerută chiar de americani.

Ocupația americană a încetat formal prin semnarea tratatului de la San Francisco la 8 septembrie 1951 și efectiv la 28 aprilie 1952, când acesta a intrat în vigoare (sub control american rămânând doar Okinawa, până în 1972, și Iwo Jima, până în 1968). Tratatul nu a fost semnat de Uniunea Sovietică, în principal pentru că făcea din Japonia o bază militară americană. Japonia a fost nevoită să achite Crucii Roșii 4,5 milioane de lire sterline, să plătescă despăgubiri țărilor ocupate și să cedeze activele pe care le deținea în acestea, în total puțin peste 1 miliard de dolari.

În plan economic, americanii au optat pentru aplicarea în Japonia a așa-numitului Plan Dodge (Dodge Line) după numele celui care l-a elaborat. Joseph Dodge, președinte al Băncii Detroit (poziție păstrată între 1933 și 1953), numit consilier financiar al generalului MacArthur, după ce ocupase o funcție similară și pentru guvernul militar din Germania în 1945 (post cu rang de ministru) și-a anunțat liniile directoare pentru redresarea economică a Japoniei la 7 martie 1949: reducerea inflației și echilibrarea bugetului național prin tăierea de cheltuieli și renunțarea la subvenții, eliminarea creditelor neperformante în sectorul bancar, diminuarea influenței guvernului asupra economiei, stabilirea unui curs de schimb față de dolar. Urmare a acestor măsuri, bugetul a trecut la excedent, dar economia a intrat într-o contracție severă marcată prin recesiune și concedieri în masă. La scurt timp, însă războiul din Coreea avea să aducă salvarea.

Un element important în parcursul pozitiv al economiei japoneze este, alături de dobândirea poziției de furnizor de bunuri pe fondul războiului din Peninsula Coreeană, apariția, în 1949, a Ministerului Comerțului Internațional și Industriei MITI, agenție guvernamentală cu un rol fundamental în coordonarea politicii comerciale (împreună cu Banca Japoniei și Agenția de Planificare Economică) prin emiterea de reglementări, trasarea liniilor de politică industrială, promovarea de măsuri de protecție împotriva concurenței externe, asigurarea accesului la resurse valutare, acordarea de asistență și îndrumări (inclusiv în cazul fuziunilor), licențierea tehnologiilor străine, diseminarea informațiilor tehnologice.

Prin semnarea tratatului de la San Francisco, în 1951, Japonia se angaja să permită trupelor americane cantonate pe teritoriul său, să ia parte la orice misiune în Asia de Est, fără să fie consultată, și, mai mult, să intervină în luptele interne dintre japonezi. Începând cu 1960, odată cu încheierea tratatului de securitate SUA – Japonia, denumit și Anpo, aceste prevederi au fost suprimate, ceea ce, se credea, ar fi trebuit să conducă la o relaxare suplimentară a relațiilor. Numai că, noua înțelegere păstra dreptul armatei americane de a staționa în Japonia, înșelând astfel așteptările fățișe ale populației nipone de a scăpa complet de prezența trupelor străine (asta și pe fondul incidentului din 1957, când un soldat american ucisese în apropierea bazei o localnică pentru propriul amuzament). În consecință, au izbucnit cele mai mari proteste din epoca modernă a Japoniei, ajungându-se până la o grevă cu participarea a 6,4 milioane de lucrători. La 10 iunie 1960, mașina în care se aflau secretarul de presă al președintelui american (venit în Japonia pentru a-i pregăti șefului său o vizită oficială, ce va fi finalmente anulată) și ambasadorul SUA în Japonia, a fost înconjurată și ținută captivă pentru o oră, timp în care mulțimea a balansat-o, s-a urcat pe acoperișul acesteia și a scandat lozinci anti-americane. Părțile au avut de învățat din aceste reacții, următoarele înțelegeri fiind convenite în secret și având să fie dezvăluite după decenii bune (se poate vorbi aici de permisiunea acordată navelor americane care transportau arme nucleare să tranziteze porturile japoneze, de acceptul ca navele americane cu propulsie nucleară să deverseze reziduurile radioactive în apele japoneze sau de acordul ca SUA să introducă arme nucleare în Okinawa, chiar și după 1972, când insula s-a întors în posesia Japoniei).

Pe fondul amplelor proteste provocate de Anpo, locul premierului demisionar Nobusuke Kishi este luat, ca interimar, în iulie 1960, de Hayato Ikeda. O soluție aparent neinspirată din moment ce Ikeda era un tip nepopular, predispus la gafe (afirmând în 1950 că săracii ar trebui să mănânce mai mult orz decât orez alb) și cu o reputație de individ rupt de oamenii de rând (fiind preceput drept un tehnocrat arogant). Dar cum singura lui misiune era organizarea alegerilor generale pentru toamna aceluiași an, toate acestea nu prea au mai contat. Surpriza a venit din faptul că Ikeda a candidat și el însuși în baza unui Plan de dublare a veniturilor în zece ani (Shotoku Baizo Keikaku), care promitea reduceri fiscale, investiții guvernamentale, stimulente pentru dezvoltarea industriei și a exporturilor și importante măsuri de protecție socială. Și mai surprinzător, Ikeda a câștigat detașat. Și totul a mers atât de bine, încât pentru Ikeda a urmat un al doilea mandat iar obiectivul de dublare a economiei a fost atins nu în zece, ci în șapte ani. Fără a insista (mai este vreme pentru asta), ar fi de spus că Ikeda a orientat investițiile către industriile strategice, apte să genereze bunuri cu valoare adăugată mare, și a dezvoltat un sistem de pensii și asigurări de sănătate remarcabil.

De prin anii 1990 a început să se vorbească în Japonia de deceniul pierdut, apoi de deceniile pierdute. Începutul a fost dat de liberalizarea pieței monetare, care a favorizat speculațiile imobiliare, cu creșterea vertiginoasă a pieței de valori. Când aceasta s-a prăbușit (valorile de tranzacționare au scăzut) și-au făcut apariția criza datoriilor și stagnarea creșterii economice. Cu o valoare a proprietăților (averii gospodăriilor) în scădere, japonezii, și așa tradițional orientați către economii, au fost forțați să-și sporească banii puși deoparte și au ajuns să se confrunte cu o accelerare a plății datoriilor. Se spune că dacă întrebi un lucru doi economiști, nu vei primi același răspuns. Totuși, atunci când vine vorba de economisire, cam toate teoriile formulează aceeași concluzie: aceasta sărăcește economia pentru că dispare cererea (iar banii își păstrează valoarea doar dacă sunt împrumutați și folosiți pentru investiții). Cu tot mai puțini clienți, firmele au redus prețurile, generând deflație și un consum și mai mic (mai bine aștepți încă un an pentru a cumpăra mai ieftin), și astea, la rândul lor, au condus la o nouă diminuare a marjelor, la pachet cu scăderea salariilor și, implicit, a veniturilor disponibile pentru a fi alocate consumului.

Pe același palier se situează efectele Acordului de la Plaza, semnat în 1985 de Franța, RFG, Regatul Unit, SUA și Japonia, prin care se convenea asupra deprecierii dolarului în raport cu francul, marca, lira sterlină și yenul. Cu cât moneda națională se depreciază, cu atât crește ecartul dintre cursul de revenire la export (cheltuiala în monedă națională pentru obținerea producției de exportat) și cursul de schimb, ceea ce nu arată bine. Pe de altă parte, devalorizarea monedei naționale face exporturile să devină mai ieftine (mai accesibile pe piața externă) și importurile mai scumpe, iar asta favorizează industria autohtonă și duce la creșterea ocupării forței de muncă și a produsului intern brut. Totodată, însă, o monedă puternică este menită să confere mai multă putere de cheltuieli consumatorilor și guvernului, dar, așa cum am văzut, are și efectul pervers de blocare a exporturilor. Or, tocmai de așa ceva nu avea nevoie Japonia la vremea respectivă.

În mod evident, există mai multe opinii asupra cauzelor care au determinat stagnarea economiei nipone (deceniile pierdute). Un reper important în acest conglomerat îl constituie materialul ”Cauze și remedii pentru recesiunea de lungă durată a Japoniei: Lecții pentru China”, elaborat de Asian Development Bank Institute, avându-i ca autori pe Naoyuki Yoshino (decan și CEO al institutului și profesor emerit al Universității Keio din Tokyo) și pe Farhad Taghizadeh-Hesary și publicat în 2015. Politicile bancare defectuoase sunt menționate ca primă cauză, amintindu-se că în anii 1980 au fost acordate împrumuturi garantate prin terenuri și alte proprietăți al căror preț a scăzut dramatic din 1991 determinând acumularea de credite neperformante, dar și efectele Reglementărilor Basel I din 1988, agreate de guvernatorii băncilor centrale din țările Grupului celor 10 (state industrializate) constând în diminuarea volumului creditelor acordate în acord cu impunerea unei limite a capitalului băncilor de minimum 8% din totalul activelor bancare, fapt generator al crizei creditelor care a lovit în special IMM-urile (la acea dată, IMM-urile în număr de 3,85 milioane angajau 70% din populația activă a Japoniei). Pe al doilea loc vin investițiile publice prost orientate către zonele rurale, având ca rezultat o scădere a productivității marginale de la 0,696 în 1956-1960, la 0,108 în 2006-2010. În al treilea rând, este amintită combinația nefericită între îmbătrânirea populației și sistemul japonez de salarizare bazat pe vechime și nu pe performanță, care a împiedicat firmele să păstreze persoane în vârstă dornice să lucreze după pensionare cu consecința creșterii cheltuielilor publice pentru asistența socială. Transferurile generoase de la bugetul central către bugetele locale sunt considerate a patra cauză datorită pierderii interesului autorităților locale (beneficiare ale transferurilor) pentru revitalizarea economiilor regionale. A cincea cauză identificată este, poate surprinzător, lipsa de creștere a investițiilor private în ciuda unei rate reduse a dobânzii la astfel de credite, dar și lipsa de progres tehnologic. Nu putea lipsi dintre motivele stabilite de specialiștii care au elaborat studiul, aprecierea yenului de la mijlocul anilor ’90, care a făcut, printre altele ca salariile să urmeze aceeași tendință și să determine, pe cale de consecință, companiile să plece din Japonia spre țările cu mână de lucru mai ieftină (Malaezia, Thailanda, Coreea), antrenând astfel scăderea producției interne. Greu de crezut pentru cine vede Japonia doar de la distanță, dar materialul recomanda la acest punct alfabetizarea zonei IMM pentru domenii cum ar fi asigurările, impozitarea, marketingul, educația antreprenorială. În fine, a șaptea și ultima cauză, are la bază un factor natural. Dezastrul nuclear de la Fukushima (accident de nivel 7, maximum pe scara accidentelor nucleare, aceeași cotație ca accidentul de la Cernobâl) din 2011, produs pe fondul cutremurului și al unui tsunami ce a urmat, a condus la diminuarea drastică a cantității de energie din sistemul național. Înlocuirea ei cu o alta, bazată pe gaz natural (importat), țiței, păcură și cărbune, adică pe resurse cu costuri mult mai mari, a determinat explozia prețurilor, inflație și, până la urmă, trecerea balanței comerciale de la excedent la deficit în 2013.

Un excelent articol publicat pe contributors.ro în ianuarie 2023, cu titlul ”Sărac în Japonia” sub semnătura Sabinei Yamamoto (se află în Japonia din 2005, unde locuiește cu cele două fete ale sale, este ghid la Tokyo și a scris până acum pentru Dilema Veche, Laconic, Liternet, Cod de Poveste, Timpul, Tomis, Viața medicală, Revista de povestiri), relevă cifre care, la prima vedere, ar părea străine de Țara Soarelui Răsare: 10% din familiile din Tokyo nu se pot hrăni adecvat datorită sărăciei, 15% nu își permit, din același motiv, să cumpere haine copiilor, 16% era rata sărăciei declarată de guvern pentru 2013, între 20% și 30% din persoanele fără adăpost au dificultăți majore în a găsi locuri de muncă din cauza antecedentelor penale pe care le-au dobândit. Au proliferat afacerile bazate pe sărăcie prestate de organizații neguvernamentale care hrănesc și cazează oamenii străzii, apoi îi ajută să acceseze ajutoare sociale din care rețin până la 90% (pentru chirie și masă). Deoarece condițiile din închisoare sunt mai bune decât cele de acasă, există persoane în vârstă care preferă să fure din magazine și să se lase prinse pentru a fi condamnate și încarcerate. Pentru societatea japoneză, spune autoarea, sărăcia este un subiect delicat, inabordabil și de aceea ”de băgat frumușel sub preș” sau de mușamalizat ”ca pe o rușine națională”.

Daniel Okimoto este una din vocile cele mai autorizate când vine vorba de economia politică a Japoniei: profesor emerit, membru al Departamentului de Științe Politice al Universității Stanford și al Consiliului Consultativ al Departamentului de Politică al Universității Princeton, deținător al Ordinului Soarelui Răsare (al treilea cel mai înalt ordin acordat de guvernul japonez). Analizând perioada 1999-2004, acesta avansează propriile concluzii privind contraperformanța Japoniei din ultima bună perioadă: lipsa reformelor de anvergură privind creditele neperformante pe fondul retincenței partidului liberal democrat privind afectarea grupurilor de interese (reprezentând sectoare protejate și ineficiente ale economiei), majorarea neinspirată a impozitului pe consum în 1997 care a suprimat semnele de redresare apărute la acea vreme, rata extrem de redusă a investițiilor în tehnologie comparativ cu ce se întâmplă în Statele Unite, trimiterea de către companiile-mamă a propriilor lucrători la filiale, unde salariile erau mai mici, dar și productivitatea la fel, precum și inadaptabilitatea firmelor japoneze de a se alinia la funcționalitățile softurilor consacrate (cu grad înalt de standardizare), ceea ce le-a făcut să pompeze bani în programe specializate și costisitoare.

Despre industria auto

La 1 septembrie 1923, la ora 11:58 (ora Japoniei) s-a produs ceea ce a rămas cunoscut drept Marele Cutremur din Kanto. Cu epicentrul în Golful Sagami și o magnitudine de 7,9-8,2 pe scara Richter, a durat aproape cinci minute și a făcut peste 140000 de victime și a generat pagube materiale uriașe. La Tokyo și Yokohama, unde multe case erau construite din lemn, ca urmare a fisurării conducetelor de gaze, au avut loc adevărate furtuni de foc.

Cutremurul din 1923 a evidențiat vulnerabilitatea zonelor urbane la dezastre, dar a mai pus în lumină și altceva: utilitatea fantastică a automobilului în înlăturarea consecințelor acestora și în procesul ulterior de reconstrucție. Pentru Japonia, această necesitate a fost acoperită de producătorii americani care au eliminat din piață vehiculele europene (cu 20%-30% mai scumpe și cu timpi de livrare de două ori mai mari, respectiv 6 luni față de 3 luni), iar față de mărcile autohtone au avut impactul unui tsunami. Astfel, în decembrie 1924, filiala Ford se deschide la Yokohama (asamblare și vânzare Model T), GM își începe producția în aprilie 1927 la Osaka (modele Chevrolet), iar Chrysler înființează Kyoritsu Motors în 1925 (implicarea companiei din Michigan nefiind totuși susținută de referințe certe).

Ce însemna însă, în acel deceniu trei al secolului trecut industria auto japoneză?

S-ar putea reține ca reper important înființarea companiei Kwaishinsha Motor Car Works în 1911 de către Masujiro Hashimoto, cel care avea să conceapă primul DAT (Datsun) trei ani mai târziu. Operațiunile companiei au încetat în 1925, nu înainte de a ceda drepturile asupra DAT (și probabil și toate activele, fie prin vânzare, fie prin fuziune) către Jitsuyo Jidosha Seizo Co, care, până la acea dată avea fabricate 100 de unități din modelul Gorham cu trei și patru roți și 200 de mașini Lila cu motorizare cu 2 cilindri în V și 8,4 CP.

Compania Hakuyosha cu an de debut 1912 și avându-l ca fondator pe Junya Toyokawa merită și ea inclusă în tabloul pionierilor auto japonezi: în 1921 a realizat modelul experimental Ales (premiat cu o medalie de argint la Expoziția Comemorativă a Păcii de la Tokyo din 1922) pe baza căruia a dezvoltat Otomo, cu motor răcit cu aer, 4 cilindri, din care s-au fabricat 230 de unități în perioada 1924-1928 în mai multe variante constructive.

Tot în această perioadă, în 1917, apare și Model A produs de Mitsubishi (într-un total de 22 de unități).

Până atunci… Tarao Yamaba pusese în operă primul vehicul tip autobuz (transporta până la zece persoane) propulsat cu un motor cu abur cu 2 cilindri și 25 CP. Se întâmpla în 1904. Ceva mai târziu, în 1910, putem vorbi de prima mașină cu funcționare pe benzină, Takuri Tip 3, cu 1837 cc și 8-12 CP, concepută de Komanosuke Uchiyama (fondator, alături de Shintaro Yoshida, a companiei Tokyo Jidosha Seisakusho. În același an, este lansat modelul Kunisue, un phaeton cu două locuri și 5-8 CP, produs de societatea cu același nume, Kunisue Jidosha Seisakusho, care în colaborare cu Tokyo Motor Vehicles trecea, un an mai târziu, la fabricarea modelului Tokyo, dotat cu motor cu 4 cilindri și putere de 16-18 CP (sub 50 de unități în total).

O primă măsură care a favorizat creșterea industriei auto interne a venit în 1918 în urma promovării Legii subvenției pentru mașinile militare: armata acorda sprijin financiar, în special pentru dezvoltare tehnologică și modernizarea liniilor de producție companiilor care fabricau mașini ce puteau fi convertite la uz militar pe timp de război. Au existat șapte constructori beneficiari ai măsurii: Mitsubishi, Toyota, Nissan, Isuzu, Hino, Kawasaki, Kurogane.

Într-un context mai amplu, cu susținerea unui Comitet pentru Propagarea Industriei Auto, înființat în cadrul Ministerului Industriei și Turismului, în mai 1930, Isao Oiwa, primarul orașului Nagoya a inițiat Planul Chukyo Detroit. Demersul viza transformarea profilului industrial al regiunii Chukyo (în care se afla și Nagoya), din centrul Japoniei, din preponderent textil în majoritar auto, având Detroit ca model al noii configurații. Au lucrat patru companii sub comanda lui Kamataro Aoki pentru a dezvolta o mașină denumită Atsuta, fiecare pentru câte o componentă majoră constructivă: motor și transmise, cadru și caroserie, frâne și roți, respectiv celelate piese componente (responsabilitatea tratării ultimei categorii revenind Toyoda Loom Company). Având la bază un model Nash, prototipul Atsuta, cu motor V8, capacitate 3940 cc și putere de 85 CP, a fost finalizat în 1932 (două exemplare). Costa de două ori ca un Ford din clasa de mijloc, așa că proiectul a fost abandonat.

Kyodo Kokusan Jidosha, societate pe acțiuni înființată în iunie 1932 și coordonată de un comitet guvernamental a reprezentat o încercare de standardizare a unui camion menit să satisfacă nevoile statului de ordin militar și pentru intervenții specializate. Avea în componență patru entități, fiecare responsabilă de proiectarea și fabricarea unei componente a viitorului camion: Ministerul Căilor Ferate pentru cadru, caroserie și poziția la volan, Ishikawajima Jidosha Seisakusho (companie de sine stătătoare din 1929 prin desprinderea secției auto din compania mamă și rebotezată din 1934 Isuzu) pentru motor, DAT pentru transmisie și Tokyo Gasu Denki pentru punți și trenul de rulare. Seria Isuzu TX care a rezultat a stat în producție între 1934 și sfârșitul răboiului, fiind reluată începând cu 1946.

În 1934, Ministerul Industriei și Comerțului împreună cu Ministerul Războiului au solicitat unui număr de șapte producători auto să definească trăsăturile pe care ar trebui să le îndeplinească o industrie de profil puternică în Japonia. Din poziția de conducător al diviziei auto a TALW (Toyoda Automatic Loom Woks), Kiichiro Toyoda a opinat că pentru a crea concurență prețurilor practicate de constructorii americani este nevoie de o producție lunară de 700-800 de unități. Kiichiro a mai spus, de asemenea, că acordarea de subvenții guvernamentale industriei anulează eforturile actorilor din piață pentru diminuarea costurilor, dar că, totuși, TALW nu ar refuza beneficiul unei astfel de măsuri. Ca fapt divers, în 1934, când TALW intra în sectorul auto, Japonia importa 80% din necesarul național de petrol.

Între 1925 și 1935, cei trei producători din Statele Unite cu filiale locale au trimis în piața din Japonia 208967 de unități, față de doar cele 12217 unități ale producătorilor autohtoni. Pentru a contracara această tendință de monopolizare a pieței de către americani și pentru a susține producția internă, guvernul japonez a procedat la fel ca (mai) toată lumea capitalistă: a recurs la măsuri de protecție. Din 9 august 1935 a sistat producția de autovehicule civile ca pas premergător instituirii unui regim controlat al sectorului. Legea industriei producției de automobile emisă la 29 mai 1936 (cu aplicare de la 11 iulie același an) prevedea trecerea la un sistem de licențiere care permitea producții mai mari de 3000 de unități anual de autovehicule cu capacitate egală sau mai mare de 750 cc doar companiilor al căror pachet majoritar de acțiuni și drepturi de vot era deținut de japonezi. Companiile licențiate beneficiau de scutire la impozitul pe profit și la taxele vamale (la importul unor bunuri aprobate de guvern) pentru o perioadă de cinci ani. Apoi, începând cu 1938 a devenit obligatorie pentru fabricarea pieselor auto folosirea componentelor autohtone, în paralel cu mărirea considerabilă (până la 50%) a taxelor pentru importul pieselor străine.

În 1937, prin Planul pentru cinci ani privind industriile strategice elaborat de Ministerul de Război, industria auto este clasificată ca industrie de război cu o țintă a producției anuale de 100 de mii de vehicule.

Nu mai era loc pentru americani, care au plecat în 1939. Era în schimb, așa cum afirma Kiichiro Toyoda, timpul pentru o schimare de abordare din partea Japoniei: dacă până acum s-a bazat pe modelul occidental (importat așa cum era), a venit momentul să-l depășească, ceea ce impunea un necesar recurs la inovare. Iar pentru Kiichiro asta nu era o vorbă goală. Încă din 1936 crease în cadrul TALW, la Shibaura, un laborator de cercetare, promovat în 1937 la rangul de divizie, cu scopul studierii diverselor piese și componente auto (inclusiv a celor rezultate din dezmembrarea altor modele, cum ar fi DKW). Nu-i prea clar cum se punea problema concurenței în mediul privat, dar cert este că rezultatul cercetărilor a fost făcut public prin intermediul revistei Mașini și electricitate (cu apariție din mai 1936).

La 1 aprilie 1938 a fost instaurată legea mobilizării naționale (cu aplicare de la 5 mai) și industria auto a urmat linia întregii economii naționale, fiind supusă controlului guvernamental, de la alocarea materiilor prime (cărbune, cupru, fier vechi, oțel), până la stabilirea producției și la instituirea unui sistem oficial de prețuri. Cu unele excepții, fabricarea de autoturisme a fost sistată, prioritate căpătând realizarea de camioane, utile acțiunilor armatei. În procesul de distribuire a materialelor erau implicate asociații ale producătorilor, un plan general (buget), proceduri complicate de achiziție (în fața cărora mulți producători auto nu s-au descurcat) și chiar o Asociație pentru Controlul Automobilelor. Din această asociație umbrelă, cu rol de control al distribuției (prin faptul că îi gestiona mecanismele), s-a născut în 1942 o companie cu investiții majoritare de la Toyoya, Nissan și Diesel (cote egale de participare de 20%) în măsură să dispună asupra repartiției produselor fiecărui fabricant astfel încât să fie asigurată onorarea comenzilor din partea armatei și doar diferența să ia calea pieței private.

În martie 1938 autoritățile reglementează certificarea pieselor auto de înaltă calitate, un prim lot de 30 de companii reușind să se califice pentru a răspunde exigențelor nou impuse. Penuria de materii prime începe să-și facă simțită tot mai deranjant prezența. În 1939, Japonia rămâne fără acces la piețele de nichel și se vede nevoită să-i restricționeze utilizarea și să impună standarde pentru oțeluri alternative cu un conținut redus al acestuia. Cea mai grea lovitură a fost aplicată de Statele Unite prin sistarea exportului de fier vechi (circa 1 milion de tone anual, în condițiile în care producția de oțel a Japoniei din 1935 se cifra la 3,8 milioane tone). Asta a făcut ca produse finite având în rețetă același tip de oțel (aceleași caracteristici definite) să varieze calitativ de la un producător la altul în funcție de componența aliajului.

În perioada 1930-1940, în Japonia au fost produse 284568 de autovehicule, cea mai mare parte a acestora alimentând, firesc, efortul de război.

General Headquarters (Supreme Commander for the Allied Powers) GHQ, structura responsabilă de administrarea și reformarea Japoniei postbelice începând cu septembrie 1945, a limitat producția auto la camioane și a restricționat la 30 numărul companiilor cărora li s-a permis să facă asta. Fabricarea mașinilor de pasageri a fost interzisă, abia în 1947 japonezii primind acceptul să producă astfel de vehicule în condițiile în care capacitatea motorului era de maximum 1500 cc iar numărul total nu depășea 300 de unități anual. Pentru a menține activă forța de muncă, companiilor japoneze li s-a cerut să repare mașinile americane, ceea ce, foarte probabil, le-a prins foarte bine în perspectiva redobândirii accesului la propriile resurse și reorganizarea industriei.

Desființarea așa-numitelor zaibatsu, conglomerate de entități economice legate între ele, a reprezentat o altă măsură adoptată în regim de urgență, în noiembrie 1945 (Zaibatsu Dissolution Plan). În vederea stimulării inițiativei particulare și a concurenței, au urmat în iulie 1947 legea antimonopol și în decembrie același an legea pentru eliminarea concentrărilor excesive de putere economică.

GHQ a ridicat restricțiile pentru producerea și vinderea de autovehicule în octombrie 1949, la două luni distanță intrând în vigoare legea privind schimburile și comerțul exterior care contura cadrul necesar pentru efectuarea exporturilor. Cu Kiichiro Toyoda în poziția de președinte ia naștere Asociația de Promovare a Exporturilor de Automobile.

Deși lucrurile păreau să se miște într-o direcție bună, finalul deceniului cinci din secolul trecut a însemnat o perioadă foarte grea pentru mulți actori din piața auto, ca efect al unei politici cel puțin ciudate promovate de autorități: controlul asupra materiilor prime (cărbune, fier, oțel) a slăbit treptat, însă doar în ceea ce privește prețurile, a căror creștere a fost aprobată, nu și alocarea acestora. Bizar, prețurile de desfacere au rămas sub supraveghere, fiind păstrate la același nivel de dinaintea scumpirii materiilor prime. Pierderile astfel provocate nu au ocolit pe nimeni, de suferit având inclusiv Toyota, Nissan sau Isuzu. În plus, aplicarea măsurilor Planului Dodge a condus la lipsa acută a fondurilor în industrie cu tot tacâmul aferent: cerere redusă (inclusiv de camioane), conflicte cu sindicatele, șomaj, falimente.

Pe acest fond a venit războiul coreean și, dintr-o dată, Japonia s-a trezit într-o economie cu cerere specială. S-au pornit motoarele tuturor ramurilor pentru a pompa către consumatori bunuri fabricate până atunci de operatori ale căror capacități fuseseră (re)direcționate pentru susținerea războiului. Industria auto nu a făcut excepție, impactul pozitiv fiind dat de două elemente: cererea directă de vehicule militare din partea americanilor și majorarea cererii generale de mașini ca urmare a creșterii economiei (de consum).

Din iunie 1951, potrivit legii privind vehiculele rutiere, fiecare nou model trebuia supus omologării Ministerului Transporturilor, măsură aplicabilă și pentru unitățile importate.

În 1952, anul în care ocupația americană a încetat, Ministerul Comerțului Internațional și Industriei MITI (fostul minister al comerțului și industriei) a recomandat producătorilor auto să vizeze introducerea de noi tehnologii prin colaborări cu firme din străinătate. Printre cei care au urmat această linie s-au numărat Hino Diesel Industry (parteneriat cu Renault pentru fabricarea și vânzarea 4CV din iulie 1952), Nissan Motor (colaborare cu Austin pentru a produce intern Austin A40 începând cu mai 1956), Isuzu Motors (convenție cu Rootes pentru fabricarea completă a Hillman Minx, lucru realizat în septembrie 1957) și Mitsubishi Heavy Industries (pentru producția de jeep-uri, odată cu iunie 1956, în urma înțelegerii cu Willys Overland, asta după ce, fără să fi așteptat recomandarea MITI, trecuse în 1951 la asamblarea modelului Henry J în baza acordului cu Kaiser Frazer Corporation și tot de atunci asambla CJ-3A). În schimb, Fuji Seimitsu (cu Prince Skyline în aprilie 1957) și Toyota (cu Toyopet Crown în 1955) au ales să folosească exclusiv resurse interne.

Strategia MITI, materializată în acțiuni concrete menite să impulsioneze dezvoltarea sectorului auto, a inclus acordarea de subvenții (în special pentru investiții în automatizare, tehnologii și cercetare), facilități fiscale (permiterea amortizării accelerate, scutirea de la taxele vamale a importului de tehnologii avansate), eliberarea de credite cu dobândă redusă (cu precădere prin Banca pentru Dezvoltare a Japoniei). MITI a mers până acolo încât a editat încă din 1951 un catalog promoțional în limba engleză cu informații despre oferta producătorilor auto japonezi. Ciudat, nu toată lumea privea cu ochi buni aceste demersuri, un opozant deschis fiind Histao Ichimada, președintele Băncii Japoniei, în opinia căruia Japonia nu avea nevoie de o industrie auto.

MITI a avut un rol esențial în creșterea industriei autohtone. Alături de măsurile directe amintite, ministerul a sprijinit fuziunile și consolidarea companiilor mai mici pentru a crea operatori puternici (acum că americanii, cu ideile lor anti-zaibatsu plecaseră acasă), a încurajat specializarea întreprinderilor (astfel încât să atingă niveluri de excelență pentru domeniile vizate) și a realizat acțiuni coordonate cu liderii industriei (pentru stabilirea obiectivelor generale și elaborarea strategiilor de export).

Pentru a vedea cum mergeau, totuși, lucrurile, mai ales în contextul în care erau folosite de multe ori, recomandări, merită prezentat un caz petrecut în 1955: în luna august a acelui an, Toyota a finalizat prototipul motorului diesel botezat D (5890 cc, 110 CP) utilizabil pentru camioane. După lansare, directorul companiei, Eiji Toyoda a fost convocat la MITI unde i s-a solicitat să renunțe la acest proiect pentru a nu provoca o concurență excesivă (și a proteja astfel producătorii existenți de camioane). Poate n-ar fi fost chiar un capăt de țară pentru Eiji să dea curs cererii. Numai că în cazul de față era vorba de copilul său de suflet (motorul diesel respectiv fiind chiar tema proiectului cu care absolvise universitatea). Așa că, în martie 1957, motorul D a fost instalat pe camionul DA60 și, mai mult, un an și jumătate mai târziu, în octombrie 1958, Toyota prezenta la Salonul auto de la Tokyo autovehiculul Crown CS20 dotat cu motorul C (1491 cc, 40 CP) și el tot tip diesel.

La 18 mai 1955, MITI a prezentat cerințele pentru o mașină a poporului, producătorul care le îndeplinea urmând să primească subvenții guvernamentale: capacitate patru locuri, motor de 350-500 cc, consum de 30 km/litru sau peste, viteză maximă de 100 km/oră, tehnologie japoneză și un preț de maximum 250000 yeni. Ultimul criteriu era imposibil de respectat (250000 de yeni însemna cam 700 de dolari, în condițiile în care un Beetle costa 900 de dolari, iar Ford Mainline cu motor de 3,7 litri sau un Chevy One-Fifty de 3,9 litri ajungeau puțin peste 1600 de dolari) și fabricanții japonezi au spus-o fără ocolișuri. Dar, și așa tot au trecut la treabă făcând să apară Suzulite (Suzuki, 360 cc), Subaru 360 (Subaru, 360 cc), Mitsubishi 500 (Mitsubishi, 500 cc), Mazda R360 (Toyo Kogyo) sau Publica (Toyota, 700 cc).

A doua parte a anilor 1950 a fost dominată de folosirea unui procent de circa 90% din mașinile existente ca taxiuri sau pentru a fi închiriate în scopuri comerciale. Erau mașini cu motoare având maximum 1500 cc. Duelul la vârf al perioadei a rămas cunoscut ca Bătălia BC, de la inițialele modelelor celor doi competitori angrenați în lupta pentru cucerirea pieței: Datsun Bluebird (introdus în august 1959) de la Nissan și Corona (apărută în iulie 1957) de la Toyota.

Surprinzător pentru imaginea pe care cei mai mulți o au despre Japonia, în 1964 nici măcar 4% din drumuri nu erau asfaltate, în timp ce lungimea totală de autostradă se oprea la 181 km. Configurația s-a schimbat radical pe perioada a două decenii (anii ’60 și ’70) în care au existat alocări de până la 70% din buget pentru investiții de natura lucrărilor publice.

În 1969 Japonia a devenit a doua putere economică a lumii, după Statele Unite. Japonezii au înlocuit cele trei comori sacre (televizor, frigider, mașină de spălat) cu un alt trio orientat spre consum (mașină, aer condiționat, televizor color). Anii ’60 au consemnat o cerere explozivă pentru mașini din gama 1000 cc. Producătorii au devenit tot mai preocupați de automatizare și robotizare căutând permanent să-și optimizeze procesele și să-și crească productivitatea. Totodată, expresie a încrederii în propriile realizări, au extins perioadele de garanție. Și tot în acei ani, băncile japoneze s-au deschis pentru a-și credita clienții în scopul achiziționării de mașini. În 1967, Japonia era deja al doilea producător auto mondial și infrastructura sa rutieră găzduia peste 10 milioane de mașini (pentru ca în numai 9 ani, adică în 1976, cifra să ajungă la 30 de milioane).

Măsurile protecționiste au constituit unul din ingredientele majore ale politicii de dezvoltare a industriei autohtone. Și, chiar dacă nu a fost deloc simplu, niponii s-au descurcat de fiecare dată de minune în a prelungi păstrarea lor în rețetarul după care și-au modelat industria.

Presiunile pentru liberalizarea comerțului și a liberului schimb, implicând – desigur! – eliminarea măsurilor de protecție, s-au făcut simițite pe măsură ce Japonia a aderat la organismele/convențiile internaționale importante: Fondul Monetar Internațional în 1952 și GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) în 1953 ca membru provizoriu și 1955 ca membru cu drepturi depline. Dar, nu e nicio grabă și-au spus probabil niponii. Abia în 1960 au înființat o structură guvernamentală cu atribuții în acest sens și a mai durat încă un an pentru liberalizarea importului de camioane și autobuze. Nu și pentru mașinile de pasageri, un capitol la care producția internă nu stătea încă prea grozav. Așa cum am văzut, MITI a promovat pachete consistente de stimulente pentru creșterea industriei, din 1962 având chiar o structură distinctă pentru sprijinirea producătorilor interni. Pe fondul rezultatelor bune și al întăririi poziției fabricanților japonezi în piață, în 1964 a avut loc o primă concesie față de prevederile acordurilor la care devenise parte, sub forma măririi cotei de import. În fine, la 1 octombrie 1965, Japonia a scos toate restricțiile, însă a menținut taxele pentru mașinile importate la un nivel ridicat. După mai multe negocieri, acestea au coborât la 36% în 1968 și la 6,4% în 1972 pentru a dipare cu totul în 1978. La acel moment parteneriatele producătorilor japonezi cu cei străini erau istorie de mult.

Tot în aceeași ordine de idei, Japonia a avut de gestionat situația derivată din statutul de membru al OCDE căpătat în aprilie 1964: beneficiul privind eliminarea restricțiilor la importul produselor sale în țările europene a fost însoțit de obligația de a se deschide în fața capitalului străin (să permită investitorilor străini accesul pe piața internă). Cu lecția deja învățată, japonezii au tergiversat și chestiunea aceasta, până când prezența producătorilor autohtoni a căpătat consistență inclusiv peste hotare, în 1969. Atunci niponii au deschis poarta investitorilor externi în industria auto. Dar nu oricum, ci limitând la maximum 50% participarea capitalului străin la constituirea unei societăți, o prevedere care a rămas în vigoare până în 1973.

Cu siguranță că japonezii nu au auzit expresia tipic românească ”tot răul spre bine”, însă dacă o cunoșteau imediat după 1973 ar fi considerat-o cu temei. În acel an, criza petrolului i-a lovit puternic dată fiind dependența lor față de petrolul din Orientul Mijlociu (de unde importau circa 80% din necesar). Prețul benzinei s-a majorat brutal cu peste 200%, dar ceea ce părea inițial a fi începutul unei crize a condus la conturarea unui avantaj competitiv fantastic: producătorii japonezi s-au (re)orientat către sistemele de alimentare cu injecție, designuri care să asigure o rezistență redusă a aerului, materiale ușoare armate cu fibre, toate acestea, care urmăreau eficientizarea consumului, făcând din mașinile nipone un produs de nișă în interiorul căreia au surclasat rivalele europene.

Evoluția industriei auto japoneze este spectaculoasă: în 1955 erau fabricate puțin peste 20000 de unități, în 1959 producția depășea 100000, după șapte ani, în 1966, devenea de cinci ori mare, pentru ca peste alți doi ani, în 1968 să atingă cifra de 1 milion. Dublul acestei valori s-a consemnat în 1972, pragul de 3 milioane a fost depășit în 1980, iar cel de 4 milioane în 1990. De la locul șase în 1962 în topul producătorilor auto mondiali, Japonia a trecut pe cinci în 1963, depășind Italia, apoi pe 4 în anul următor când a întrecut Franța, a ajuns pe podium în 1966 trecând de Regatul Unit, a acces la poziția secundă în 1967 luând fața RFG pentru a deveni lider în 1980 când a detronat Statele Unite.

În 1980, SUA au produs 6,39 milioane de mașini de pasageri, au exportat 613 mii și au importat 3,12 milioane. Din acestea din urmă, 1,99 milioane, adică 63,9% au provenit din Japonia (valoric procentul a fost de 49,3%, dintr-un total al importurilor de 16,67 miliarde de dolari, doar 8,22 fiind aferent mașinilor japoneze; spre deosebire de această situație, mașinile germane, care vizau un segment superior, dețineau 10,9% din volumul importurilor americane ca număr de unități și 19,7% din cel valoric). În același 1980, din 2,90 milioane de mașini de import vândute în Statele Unite, 1,88 milioane (64,8%) erau aduse din Japonia, cei mai bine plasați producători fiind Toyota cu 572000 (din care 257000 Corolla), Datsun cu 512000, Honda cu 373000, Mazda cu 161000 și Subaru cu 131000. Balanța între cele două țări în 1980 era favorabilă Japoniei cu 8,17 miliarde de dolari, echivalentul a 1,98 milioane de mașini.

Despre Toyota

1867 a fost un an important pentru Japonia. În octombrie, Yoshinobu Togukawa a demisionat din poziția de shogun, punând capăt dominației shogunatului Edo (guvernul militar care a condus Japonia din 1603 până în 1868) prin cedarea puterii către curtea imperială. Iar la 14 februarie se năștea Sakichi Toyoda.

În muzeul ridicat în orașul Sokai (Prefectura Shizuoka), pe locul unde a venit în lume Sakichi, vizitatorii pot vedea un exemplar al cărții Saigoku risshi sen, în fapt o traducere publicată în 1870 după lucrarea Self-help scrisă de Samuel Smiles și lansată în 1859 în Regatul Unit. Valorile promovate prin această carte – bazarea pe propriile forțe, perseverența, industria ca factor generator de beneficii – l-au inspirat puternic pe Sakichi, stârnindu-i dorința de a acumula necontenit noi cunoștințe. Așa se face că, după un început modest, la tâmplăria tatălui său, a obținut un prim brevet în 1891, pe când avea 24 de ani, pentru îmbunătățirea parametrilor funcționali ai războiului de mână. De-a lungul întregii cariere, în palmaresul lui Sakichi Toyoda s-au adunat 40 de brevete și 5 alte drepturi de proprietate similare, din care 38 se refereau la războaie de țesut.

Spiritul antreprenorial al lui Sakici s-a manifestat devreme, în 1894, când a deschis o unitate de desfacere cu amănuntul în Nagoya, botezată Toyoda Shoten. La trei ani distanță construia prima fabrică, apoi, în 1906, o adevărată uzină. Între timp, în 1902, schimba numele firmei în Toyoda Shokai Office.

Din nevoia de capital adițional, lichidează afacerea, din totalul activelor păstrând doar uzina pe care o aduce aport la constituirea Toyoda Loom Company în 1907, alături de contribuțiile altor fondatori provenind de la șase companii existente deja în industria textilă. Sakichi este desemnat director general și inginer șef, dar mariajul durează puțin, până în momentul în care președintele îi reproșează că este mult prea preocupat de cercetare în dauna producției, ceea ce împiedică obținerea rezultatelor pozitive. Sakichi demisionează în 1910. Nu pierde vremea și aliniindu-se la curentul care traversa Japonia la vremea respectivă pleacă, însoțit de Akiji Nishikawa (văr de-al său și, totodată Obanto, adică acel manager sau supraveghetor cu rol important în coordonarea echipelor și proceselor), într-un turneu de documentare prin Europa și Statele Unite asupra industriei textile, cu accent pe echipamentele de țesut. Se întoarce în 1911 animat de dorința unui nou început. Avea 44 de ani.

Deschide o nouă fabrică, Toyoda Jido Shokufu, la Nagoya, în 1912. Pentru a-i asigura dotarea transferă drepturile brevetate asupra războaielor pe care le obținuse către Toyoda Loom Company, inițial pentru o cotă parte din profitul acesteia, apoi în schimbul unei plăți unice (ianuarie 1913). Izbucnirea primului război mondial care îi împiedică pe europeni (în special pe britanici) să continue exporturile de bumbac spre Asia reprezintă o binefacere pentru japonezii implicați în industria textilă (care se reorientează rapid către piața asiatică pentru materii prime și exportă masiv în Europa și Statele Unite). Toyoda prinde și el trenul: Toyoda Jido Shokofu devine Toyoda Boshoku prin transformarea în societate pe acțiuni, înființează alte două companii în Japonia, Kikui Boshoku (undeva în jur de 1918) și Kariya-cho (în 1923) și o alta în Shanghai, China, sub denumirea Toyoda Boshoku Sho (în 1921).

În același an, 1894, în care lua naștere prima companie a lui Sakichi, venea pe lume și primul său copil, Kiichiro, a cărui viață va fi legată până la capăt de afacerea Toyota. Își începe activitatea în cadrul companiei în 1921, când renunță la a urma cursurile Facultății de Drept (după ce în 1920 absolvise Universitatea Imperială din Tokyo) pentru a ajuta la conducerea companiei, în condițiile în care Sakichi și Nishikawa (acesta găsindu-și însă timp pentru a fi un adevărat mentor pentru Kiichiro) erau ocupați mai mult cu lucrările de construire a fabricii din Sanghai. După inaugurarea unității din China, lucrurile revin la normal, însă Kiichiro nu se mai întoarce la școală, ci pleacă, însoțit de sora sa Aiko și soțul acesteia, Risaburo Toyoda (pe atunci director general, adoptat de familia Toyoda) în Statele Unite pentru a culege date și informații privind funcționarea plantațiilor de bumbac și a fabricilor de textile. Cei trei ajung acasă în februarie 1922 după un ocol prin Anglia și Shanghai în același scop, de documentare.

Un important punct pe traseul de creștere a ceea ce înseamnă Toyota este lovitura dată de Kiichiro prin dezvoltarea și patentarea războiului automat tip G. De data aceasta, exploatarea drepturilor nu a mai fost înstrăinată și, la finele lui 1924, Kiichiro închiriază fabrica Aichi Steel din Nagoya pentru a produce cu forțe proprii tipul G. Apoi bătrânul Sakichi decide construirea unei noi facilități în același scop, în 1926 la Kariya, și astfel apare Toyoda Automatic Loom Works (TALW), cu Risaburo președinte și Kiichiro director general. Au urmat achiziții de utilaje și creșterea treptată a capacității de producție a războaielor.

Finalul conflagrației a prilejuit englezilor recuperarea terenului pierdut în ceea ce privește exportul în zona asiatică de produse ale industriei textile, redevenind o concurență majoră pentru producătorii japonezi. Întreaga economie niponă a fost ulterior sever zdruncinată de efectele Marelui Cutremur din Kanto din 1923 și, mai ales, ale Marii Crize din 1929. Toyoda și-a văzut vânzările de războaie diminuate de la 4004 unități în 1929 la 1992 în 1930. Conducătorii companiei au încercat cam tot ce era posibil pentru a se menține pe linia de plutire: au redus personalul, au segmentat afacerea la nivel de proces prin deschiderea a trei noi firme, pe cele cu pierderi – Toyoda Boshoku și Kikui Boshoku, cu rezultate negative în 1930 – le-a fuzionat în 1931, a înființat o companie pentru cercetări în chimia organică sub numele Shonaigawa Rayon Company în 1932. Și, peste toate, Kiichiro a călătorit în 1929 în Anglia, cu o escală în Statele Unite, pentru a semna cu Platt Brothers & Co din Oldham, Lancashire, cedarea drepturilor de autor pentru războiul automat tip G, contra sumei de 100 de mii de lire sterline. Numai că, pe lângă acest fapt, Kiichiro a mai urmărit ceva pe parcursul itinerariului: studierea industriei auto și cercetarea motoarelor cu ardere internă. După toate semnele, cam aici este punctul de plecare al mașinilor Toyota.

Risaburo Oshima și Rizo Suzuki, doi din directorii lui Kiichiro, ajung, trimiși de acesta, în Statele Unite, în iunie 1933 cu scopul de a cumpăra echipamente pentru producția de automobile. Conceptul inițial de mașină al lui Kiichiro îngloba un motor Chevrolet, un șasiu de camion Ford și o caroserie Chrysler. Pentru a-l pune în practică, Kiichiro a apelat la ingineria inversă, demontând rând pe rând, un Chevrolet model 1933, un DeSoto sedan și un Chevrolet sedan, ultimele două fiind modele din 1934. Specialiști a recrutat din piață, adică de la alte companii (unul din aceștia, Takatoshi Kan, implicat anterior în dezvoltarea Atsuta, continuând munca din cercetare prin vizitarea de fabrici și universități în primele patru luni ale lui 1934). Divizia Auto a TALW ia naștere la 1 septembrie 1933, dar e prea puțin. În ianuarie 1934 este adoptată decizia de majorare a capitalului concomitent cu recunoașterea la nivel de departament a structurilor Auto și Oțelărie (a doua având să devină în 1940, companie separată, licențiată conform legii industriei de producere a oțelului, sub denumirea de Toyota Steel Works, devenită la rândul ei, din 1945, Aichi Steel Works) și demararea construirii pentru fiecare din acestea a unei fabrici, ambele finalizate în martie același an.

Primul prototip de motor, numit A, este gata la 25 septembrie 1934 și constituia un mix între elemente fabricante intern, cum ar fi chiulasa și pistoanele, și elemente preluate de la Chevrolet. Avea șase cilindri în linie, 3380 cc capacitate cilindrică și dezvolta 48-49 CP, departe de cei 60 CP ai motorului original. După o reproiectare a chiulasei, avea să atingă însă 65 CP. În mai 1935 apare și prototipul autoturismului, botezat A1 încorporând multe piese originale Chevrolet. Ținta a fost stabilită la 200 de unități produse lunar. Așa cum am văzut deja, exprimându-și opinia în fața comisiei formată din membri ai Ministerului Industriei și Comerțului și ai Ministerului Războiului, în 1934, Kiichiro afirma că o producție în măsură să genereze concurență mașinilor americane din perspectiva prețului trebuia să atingă cifra de 700-800 de unități lunar.

Cele două ministere menționate au adresat producătorilor auto, în decembrie 1934, din rațiuni de politică națională, solicitarea de a trece la fabricarea de camioane. Toyoda a răspuns cu prototipul G1 cu ampatament de 3594 mm și capacitate de încărcare de 1,5 tone, finalizat la 25 august 1935. Cum a făcut asta? Conform rețetei pe care o mai aplicase: a cumpărat în martie 1935 un camion Ford pe care l-a demontat pentru a forma baza proiectării șasiului și a recurs la motorul tip A plus o punte Chevrolet. Din păcate, testat în septembrie, G1 a suferit avarii.

Pentru organizarea desfacerii, Toyoda a apelat la Shotaro Kamiya, pe care l-a racolat în octombrie 1935 de la filiala japoneză a GM. O lună mai târziu, Hinde Motors renunță la drepturile de distribuție ale GM și se transformă în primul dealer al Toyoda, trecând imediat la comercializarea camionului G1 (14 unități vândute până la finele anului). A doua poartă de vânzări este Tokyo Toyoda Motor Sales, înființată în decembrie 1935. Pe parcursul unui singur au apărut șapte dealeri Toyota, pentru ca în 1937 numărul acestora să ajungă la 20, din care câte unul în Coreea și Taiwan. La finele lui 1939 erau înregistrați 37 de agenți de vânzare, după ce în luna aprilie acel an Toyoda Motor a trecut printr-o majorare de capital distribuind acțiuni către 25 de dealeri ajunși astfel în poziția de deținători majoritari ai participațiilor. La propunerea lui Kamiya, în 1936 este înființată Toyoda Kinyu Kaisha (cu participarea exclusivă a TALW) cu scopul de a acorda finanțare clienților pentru achiziționarea de mașini în rate (în timpul celui de-al doilea război, Toyoda Kinyu Kaisha a fost redenumită Toyoda Sangyo Kaisha).

Toyoda s-a transformat în Toyota în 1936, în urma unui concurs organizat de companie care urmărea selectarea unui logo contra unui premiu consistent. Anunțat la începutul lunii iulie, concursul a generat circa 27000 de mesaje până la 15 august când s-a împlinit termenul de depunere a propunerilor.

Între timp, după ce au primit diverse îmbunătățiri, A1 și G1 deveneau AA și GA.

Toyota a primit licența care îi permitea să continue producția auto, și asta cu anumite beneficii de ordin fiscal, la 19 septembrie 1936 (la două luni distanță de la intrarea în vigoare a Legii industriei producției de automobile). Totodată a recepționat și indicația din partea ministerului de a folosi în procesul de de fabricație doar materiale și piese autohtone (o chestiune care va deveni obligație reglementată în 1938).

Cu licența în buzunar, Toyota a continuat să se extindă: fabrică pentru coponente electrice (1936), uzina de asamblare automobile la Kariya-cho (va rămâne cunoscută ca Uzina Kariya) cuprinzând ateliere pentru asamblare caroserie, vopsire, asamblare șasiuri (1936, transformată în fabrică pentru caroserii în 1938 și desprinsă ca unitate separată în august 1945, la puțin după terminarea războiului, ca Toyota Shatai Kogyo Co, după care din decembrie 1945 și până în 1953 a funcționat sub numele de Kariya Shata), fabrică de prelucrare pentru realizarea de mașini-unelte și dispozitive, ținând de departamentul auto (1937, de sine stătătoare din 1941 ca Toyoda Machine Works).

Pasul cel mare vine în 1937: se pun bazele pentru ridicarea unei fabrici cu producție integrată la Koromo pentru 2000 de vehicule lunar, din care 500 de autoturisme și 1500 de camioane, și este înființată la 28 august Toyota Motor Co (prin desființarea departamentului auto), cu un capital dublu față de cel al TALW reprezentând puțin peste o treime din costurile estimate pentru construirea noii uzine. La conducere se aflau președintele Risaburo Toyoda și directorul general Kiichiro Toyoda. Proiectul a fost finalizat în ianuarie 1937 iar la finele lui septembrie 1938 lucrările erau gata. Inaugurarea uzinei Koromo a avut loc la 3 noiembrie, ziua de naștere a Împăratului Meiji (născut în 1852), socotită după acest eveniment și ziua oficială de naștere a Toyota. Uzina cuprindea toate facilitățile de producție și conexe posibile întinse pe o suprafață de 600 de mii de metri pătrați: turnare a componentelor (semifabricate), forjare, călire, prelucrare, asamblare, ștanțare, vopsire, pistă de testare, depozite, cantină, birouri administrative, elemente suport cum ar fi proiectare sau testare chimică, cămine, școală și altele.

În același an, 1937, Toyota scoate al doilea motor, botezat, logic, tip B, care, la aceeași capacitate cu a tip A, de 3389 cc, avea o rată de compresie mai mare și o putere sporită (75 CP față de 65 CP). Tip B va fi folosit de producătorul japonez până în 1956 (când a fost înlocuit de tip F), răstimp în care puterea i-a fost crescută la 78 CP și, din 1953, la 85 CP, și a fost utilizat pentru a pune în mișcare camionele GB (versiunea îmbunătățită a GA, introdus în 1939), KB (1942), KC (1943), mașinile AA (1939), AC (1943) și alte modele după război.

Un succes relativ mai modest au avut motoarele tip C și tip D. Primul din acestea, început în 1937 și finalizat în martie 1939, având patru cilindri, 2258 cc și 50 CP, a ajuns în dotarea AE Shin Nippon, un autoturism dezvoltat la cererea Ministerului Industriei și Comerțului lansată în martie 1938 pentru un vehicul cu consum redus de combustibil. Shin Nippon, cu o lungime de 4500 mm, al cărui prototip a fost gata în septembrie 1939 a obținut rezultate excelente în teste, fiind fabricat într-un total de 76 de unități. Tip D, cu funcționare în doi timpi, o configurație cu doi cilindri, capacitate 584 cc și putere 18 CP, a alimentat mașina EA (doar zece unități produse), o încercare mai puțin reușită a japonezilor de a replica un model DKW supus ingineriei inverse la laboratorul din Shibaura. A mai existat în portofoliul Toyota din acea perioadă un propulsor electric montat pe prototipul EC în 1940.

La fel ca tatăl său (stins la 30 octombrie 1930), Kiichiro a fost un adept al cercetării ca fundament al îmbunătățirii tehnologiilor. În septembrie 1940 a înființat Institutul de Cercetare Fizică și Chimică Toyota, un demers reluat de companie sub forma organizării unor centre similare și în anii 1960 și 1996.

Când, în 1940, calitatea oțelului a devenit o problemă din cauza penuriei de materii prime provocată de sistarea exporturilor de nichel și fier vechi către Japonia, Toyota l-a adus pe inginerul american Louis Henry Berry pentru a coordona activitatea oțelăriei. Privată de acest element esențial, Toyota a încercat să găsească soluții și, în 1943, a lansat camionul KC în a cărui structură intra cu 30% mai puțin oțel decât în versiunea anterioară, KB, pe care o înlocuia; apoi, în 1940 a dezvoltat un model BA cu caroserie alcătuită complet din lemn (din care au fost produse 17 unități).

Prima operațiune de export a avut loc în iulie 1936 prin expedierea a patru camioane GA în Manchukuo. Toyota a înființat o unitate de reparații auto în Shanghai în 1937 și o alta de producere și asamblare caroserii în Tianjin în 1938, ambele transformate în companii independente înainte de terminarea războiului.

Urmare a restricțiilor asociate legii mobilizării, Toyota a suspendat producția de autoturisme pentru pasageri în 1938 și nu a mai primit cereri de natură privată începând cu ianuarie 1939. De altfel, din ianuarie 1944, Toyota Motor Co avea să fie plasată integral sub control al Ministerului Munițiilor.

Fix cu o zi înainte de capitularea Japoniei, adică la 14 august 1945, un raid aerian distrugea un sfert din Uzina Koromo. Cu toate acestea, la distanță de trei zile, Toyota relua aici producția direcționată către camioane model KC. Kiichiro a înțeles rapid că sub guvernarea forțelor aliate restricțiile în domeniul auto vor continua mai abitir decât înainte de terminarea războiului (când erau impuse doar din rațiuni exclusiv economice). Așa că a căutat alternative pentru continuarea activității: a înființat un Institut de Cercetare în octombrie 1945, în aceeași lună a creat un departament pentru repararea mașinilor de țesut și de filare și a devenit interesat de realizarea betonului armat anticipând dezvoltarea sectorului de construire de locuințe (finalmente a rezultat o companie, care există și azi).

Din fericire, aliații au aprobat companiei să fabrice autovehicule destul de rapid, la 25 septembrie 1945. Mai mult, la 8 decembrie același an GHQ a avizat conversia producției de război în producție pentru consumatori civili (evident, nu era vorba de autoturisme, ci de bunuri de consum mici, cum ar fi electrocasnicele și echipamentele electrice realizate la fabrica din Kariya).

În noiembrie 1945, Toyota a reîncălzit puțin ciorba, trecând la proiectarea unui model nou de camion, cu ampatament de 4000 mm pe care, însă, urma să fie folosit același motor tip B de odinioară. Prototipul a fost finalizat în aprilie 1946, iar producția a început în martie 1947 și a durat până în 1951, perioadă cu 26347 de unități vândute.

Cum cercetarea era la liber, la mijlocul lui octombrie 1945, inginerii Toyota s-au gândit că n-ar fi rău să încerce și dezvoltarea unui nou motor. L-au denumit tip S și îmbina elemente de la modelele Baby Ford de 936 cc (realizat de Ford din Marea Britanie) și Trumpf Junior de 955 cc (fabricat de Adler). A rezultat singurul propulsor Toyota cu supape laterale. Avea patru cilindri, 995 cc și 27 CP, fiind folosit pe camionul SB, cu 12796 de unități produse din aprilie 1947 până în februarie 1952, dar și pe autoturismul SA, al cărui prototip a fost dat la gata în ianuarie 1947. Ceva mai târziu, în iunie 1947, GHQ a aprobat fabricarea unui număr de 300 de unități cu capacitate cilindrică sub 1500 cc, așa că începând cu octombrie același an și până în 1952 au ieșit din fabrică 215 unități SA, un sedan cu patru uși, îmbrăcat cu o caroserie similară cu cea a Beetle. Din 1948 s-a adăugat liniei și versiunea pickup cu indicativul SB. Atât SA, cât și SB au primit denumirea Toyopet.

Restricțiile legate de producerea de autovehicule au fost ridicate în totalitate de către forțele aliate în octombrie 1949.

Viața Toyota imediat după război a fost una plină de tumult și frământări. A reușit să evite desființarea la finele lui 1945, pericol real după decizia GHQ de a scoate zaibatsu din economie, însă a primit interdiciția de a deține participații la alte companii (datorită cotei mari de acțiuni pe care le avea la acea vreme la Tokyo Menka Kaisha, societate afiliată la conglomeratul Mitsui). În aprilie 1951 a scăpat de această limitare. Apoi, odată cu intrarea în vigoare în 1947 a legilor antimonopol și pentru eliminarea concentrărilor excesive de putere economică a fost vizată direct, ajungând să elaboreze planuri de reorganizare care implicau divizări și înstrăinări de acțiuni. În plus, a plimbat echipamentele pe unde a putut, înființând în 1949 Nippondenso Co (desprinsă din uzina aferentă sectorului electrice), Minsei Spinning Co (care a preluat instalația de filare și țesut de la Kariya), Aichi Enamelware Co (parte din Uzina Nakagawa, fostă Aichi) și, foarte probabil, mai sunt și altele de enumerat. Până la urmă, a eliminat și acest pericol. Pe de altă parte, în ianuarie 1946, Uzina Aichi (rebotezată Nakagawa în 1947) a fost desemnată ca unitate de reparații de război, din luna mai fiind înlocuită în același scop de facilitățile din Koromo și Kariya. Toyota a contestat măsurile și a obținut anularea acestora în august 1946 pentru Koromo și în mai 1948 pentru Kariya.

Nu-i foarte clar sub ce regim (privind recuperarea costurilor) s-a întâmplat asta, dar din aprilie 1947 până în mai 1950 la Koromo au fost reparate circa 300 de autovehicule aparținând armatei Statelor Unite, majoritatea Chrysler și Plymouth și o comandă similară având ca obiect jeepuri și camioane a primit Kariya în iunie 1947.

Ca orice măsură care taie în carne vie, Planul Dodge a fost la un pas de a pune Toyota pe butuci. La sfârșitul lui 1949, compania s-a văzut nevoită să adopte sistemul de vânzare în rate pentru a scăpa de camioanele din stoc, fără desfacere datorită scăderii puterii de cumpărare. Numai că, foarte rapid, această modalitate a ajuns să reprezinte peste 80% din totalul vânzărilor și au început să apară tot mai multe cereri de majorare a numărului de rate, precum și situații de neplată. Controlul prețurilor – în creștere la materii prime (la fier și oțel, cu 30% în septembrie 1949 și tot cu 30% în ianuarie 1950) și păstrate nemodificate la produsul finit – se contura ca fiind bomboana de pe colivă. Pierderile s-au acumulat treptat, iar în decembrie 1949, Toyota a recurs la un împrumut pentru a putea achita salariile, furnizorii și celelalte cheltuieli curente. Evident, a primit împrumutul nu oricum, ci cu obligația de a formula un plan de redresare aprobat de finanțator (creditul fiind sindicalizat de 24 de bănci), care ca orice finanțator care se respectă, are credința nestrămutată că se pricepe mai bine decât afaceristul cum trebuie condusă afacerea și își face din punerea în practică a acestei credințe o măsură asiguratorie. Principalele puncte ale planului negociat cu băncile au fost: separarea funcției de producție de cea de vânzare, alinierea producției la tendințele pieței, păstrarea sistemului de vânzări în rate, negocierea unui alt împrumut. Toyoda Sangyo Kaisha (fostă Toyoda Kinyu Kaisha înființată în 1936), care avea rolul de a împrumuta clienții pentru a le permite plata mașinilor, s-a desființat în 1947 (ca efect al legii de eliminare a concentrărilor de putere economică), așa că, după un interimat șubred asigurat de Toyota Motor Co, în aprilie 1950 a luat naștere Toyota Motor Sales Co având capitalul constituit de 18 acționari independenți (Toyota aflându-se încă la acea dată sub restricția de a deține noi participații).

La Toyota, sindicatul a apărut în ianuarie 1946. Primul contract colectiv de muncă este datat în același an, în luna iulie. Și tot de atunci se ivește instituția dialogului social. Negocierile între sindicat și conducere vizând îmbunătățirea condițiilor salariaților escaladează treptat pentru a atinge punctul de maxim la 11 aprilie 1950, când este declanșat conflictul de muncă. La 25 mai, Kiichiro Toyoda demisionează din funcția de președinte (deținută din decembrie 1945, după decesul vicepreședintelui Hisayoshi Akai într-un accident de circulație, cel care își asumase conducerea după plasarea companiei sub control militar). Urmează, la scurtă vreme, demisiile vicepreședintelui executiv Kazuo Kumabe, directorului general Kohachiro Nishimura și alte tuturor reprezentanților acționarilor. Litigiul s-a încheiat la scurtă vreme după aceste gesturi, la 10 iunie 1950, reprezentanții angajaților acceptând, printre altele, reducerea locurilor de muncă, diminuarea salariilor cu 10% și pensionarea anticipată. Președintele TALW, Taizo Ishida, a devenit concomitent și președinte al Toyota Motor Co.

Ce fac alții a reprezentat dintotdeauna un punct de interes pentru Toyota. Nici momentul 1950 nu a făcut excepție. Shotaro Kamiya, președintele Toyota Motor Sales, însoțit de Hidejiro Okuda, președintele Kanto Auto Works (unul din carosierii pentru Toyota, față de care a devenit subsidiară în 2012), au ajuns în Statele Unite pentru, știm deja, documentare, dar și pentru a încerca obținerea unui acord cu Ford. Se pare că lucrurile avansaseră semnificativ în acest sens, Ford acceptând să trimită trei ingineri în Japonia, doar că izbucnirea războiului din Coreea în urma căruia americanii au primit ordinul ca toată lumea să stea acasă, a împiedicat acest demers. Până la urmă, totuși, Toyota a trimis cursanți să se pregătească la Ford. Printre ei s-a aflat și directorul general Eiji Toyoda pentru o lună și jumătate, timp pe care l-a folosit din plin extinzându-și aria de documetare la Chrysler, Budd și la alte 21 de fabrici de mașini-unelte. La întoarcerea în Japonia, Eiji declara că Ford nu face nimic din ceea ce Toyota nu știe să facă. Să repunctăm data: era anul 1950, în care Ford producea zilnic 8000 de mașini iar Toyota 40.

La 15 iunie 1950, armata populară nord-coreeană, echipată și antrenată de sovietici și susținută de China a invadat sudul aflat sub controlul Comandamentului Națiunilor Unite condus de Statele Unite. Conflictul a durat trei ani și a provocat moartea a circa două milioane de civili și 800 de mii de militari (coreeni, chinezi, americani și ai Națiunilor Unite). Pentru Toyota, ca și pentru Japonia, a reprezentat șansa pentru redresare economică.

Comenzile pentru camioane BM au prins să curgă înspre Toyota: 1000 la 31 iulie (din care 200 livrabile în august și câte 400 în septembrie și octombrie), 2329 la 29 august, 1350 în martie 1951. Pentru a face față cerințelor a fost nevoie de creșterea cu două ore a programului de lucru.

Toyota a folosit veniturile realizate pentru reabilitarea echipamentelor. La sfârșitul lui 1950, din circa 4700 de utilaje productive, 47% aveau o vechime de sub 10 ani, restul de 53% situându-se deasupra acestui prag și doar 33% din totalul lor puteau fi considerate ca performante (48% aveau randamente slabe și 19% foarte slabe sau erau inutilizabile). Recondiționarea a fost dublată de automatizare (inițial la scară mică) și s-a trecut la folosirea stivuitoarelor electrice (prinzând ideea, în 1956, TALW a fabricat un model propriu LA, afacerea devenind ulterior o divizie a Toyota). Din 1951, Toyota a implementat planul cincinal (aprilie 1951 – martie 1956) având ca țintă obținerea unei producții lunare de 3000 de unități. Au fost achiziționate din import 103 mașini, 43 din ele destinate fabricării motorului tip R, iar celelalte având ca scop realizarea mașinii Crown RS. Din suma aferentă planului pentru dotare, 31% a fost cheltuită pentru utilaje importate, 60% pentru cele autohtone și 9% pentru acoperirea costurilor curente cu întreținerea echipamentelor.

Taizo Ishida, ajuns președinte al Toyota Motor, așa cum am văzut, în urma conflictului de muncă din 1950, prin demisia lui Kiichiro Toyoda a făcut pasul în spate la începutul lui 1952. I-a solicitat formal lui Kiichiro să revină în funcție, numai că acesta s-a arătat prea puțin dispus să preia o companie care nu produce mașini pentru pasageri. Se pare că Ishida a încercat să-l convingă asigurându-l că vor face asta împreună și cam acesta ar fi momentul în care a fost decisă fabricarea modelului Crown. Din păcate, Kiichiro a trecut în neființă în martie 1952, la doar 57 de ani, în urma unei hemoragii cerebrale, fără să apuce să-și vadă visul cu ochii. În iunie același an, avea să părăsească lumea aceasta și Risaburo Toyoda (fostul președinte al TALW, considerat elementul de stabilitate administrativă al companiei, ginerele adoptat al lui Sakichi – Ri având sensul de avantaj, profit, iar Saburo, uzual folosit ca prenume în Japonia însemnând al treilea fiu), la vârsta de 68 de ani, după o suferință care îl imobilizase la pat.

Am menționat că modelul SA a fost replicat în 215 unități din 1947 până în 1952. Ce ar mai fi de spus este că șasiul și motorul erau făcute de Toyota în timp ce de caroserie se ocupau companii terțe (în 1951 Toyota avea selectați trei astfel de colaboratori: Arakawa Sheet Metal Industries, un spin-off Toyota din 1945, Kanto Auto Works și Central Japan Heavy Industries). De altfel, începutul anilor ’50 au consemnat moda montării caroseriilor de vehicule de pasageri pe șasiuri de camioane (în perioada 1959-1952 în Japonia numărul de mașini de pasageri vândute fiind mai mare decât cel al șasiurilor produse în acest scop). După SA, au urmat, în iunie 1948, trei prototipuri model SC, apoi SD în 1949, SDX în 1950 (acestea două din urmă în producție până în 1951, majoritatea fiind carosate la Kanto Auto Works), SF în august 1951 (3635 de șasiuri până în august 1953 cu caroserie realizată in-house), SH lansat ca Toyopet Custom SH în septembrie 1953 (cu un total de 230 de unități fabricate), RH introdus tot în 1953 sub denumirea Toyopet Super RH (cu versiunile  RHK și RHN, botezate în funcție de proiectantul și montatorul caroseriei: Kanto Auto Works, respectiv Mitsubishu Heavy Industries). Modelele RH aveau în dotare motorul tip R, cu patru cilindri, capacitate 1449 cc și 44,6 CP (prototip finalizat în 1951 și apt pentru intrarea în producția de serie în august 1952).

În paralel, a continuat dezvoltarea modelelor de camioane, cele mai importante fiind Toyopet Light Truck SKB, introdus în septembrie 1954 și redenumit Toyoace din 1956, de când a început să fie comercializat ca produs integral Toyota (șasiul Toyota Motor, motorul TALW, caroseria Toyota Auto Body, adică Toyota Shatai Kogyo în japoneză), precum și BX din august 1951 cu cabina de oțel și o caroserie obținută printr-un proces simplificat, cu 30% mai puține operații decât cel clasic, de până atunci.

La 1 iulie 1957, prima generație Toyopet Corona ST10 folosea același motor S cu supape laterale de 995 cc conceput în 1945 (încrucișarea dintre Baby Ford și Trumpf Junior) și îmbunătățit pentru 33 CP, dar venea în premieră pentru Toyota cu o caroserie monococă (proiectată de Kanto Auto Works).

Faptul că Toyota livra partea mecanică la dealeri, iar aceștia se ocupau de caroserie, scutea de anumite bătăi de cap, dar prezenta inconvenientul major că prețul final nu putea fi controlat. Așa că a încercat să schimbe asta, timid la început, în 1951, cu modelul pentru pasageri SF și parțial cu camionul BX. Succesul a fost atins, însă, prin Toyota Crown RS din 1955.

O mașină de pasageri integral autohtonă a fost testamentul nescris lăsat de Kiichiro Toyoda. Integral autohtonă însemna nu numai în afara modei alianțelor cu occidentul, dar și renunțarea la folosirea altor modele străine ca sursă de inspirație. De aceea, echipa de ingineri care a lucrat la acest proiect poate fi socotită una de pionieri atât pentru Toyota, cât și pentru întreaga industrie auto japoneză. Conducătorul colectivului a fost desemnat Kenya Nakamura, cel care, în 1952, la început de drum, stabilea criteriile noii mașini: podea joasă, confort la condus, adaptare la condiții grele de drum, stil compact (similar compactelor americane), consum redus (pretabilă ca taxi), motor de 1.500 cc, viteză maximă de 100 km/oră. În aprilie 1952 au fost finalizate patru prototipuri, toate reproducând modele sută la sută ”japoneze”, și anume: Henry J, Cadillac, Nash, Ford Zephyr. De aici înainte însă, acestea au suportat modificări peste modificări, inclusiv combinări de elemente, rezultând la un moment dat 16 exemplare, adică tot atâtea direcții de dezvoltare. Testele au avut loc inclusiv în teren, pe distanțele (tur-retur) Koromo – Shizuoka de 320 km și Koromo – Kyoto de 360 km. Exemplarul cu numărul 16 (probabil cea mai avansată iterație) a susținut examenul final pentru atestarea de către Ministerul Transporturilor. Oficial, Crown RS a fost prezentată la 1 ianuarie 1955, fiind primită de publicul japonez cu entuziasm, ca prima mașină japoneză de lux, complet proiectată intern, un simbol al progresului industrial postbelic și al independenței tehnologice. Dotată cu motorul tip R de 1453 cc și 48 CP, Crown RS beneficia de suspensii față independente și linii elegante și funcționale. Pentru prima dată, prelucrarea tablei caroseriei nu se mai făcea manual, ci prin sudarea foilor care erau modelate automat la forma corespunzătoare. Au urmat Toyopet RR Master, lansat în ianuarie 1955, cu director de proiect Tozo Yabuta și caroserie montată la Kanto Auto Works, și RH Super.

Toyota a ținut să dea un răspuns adecvat și conceptului de mașină a poporului avansat de MITI în 1955, dezvoltând, rând pe rând, un prim prototip cu lungime de 3650 mm, numit 1A și dotat cu motor cu 2 cilindri răcit cu aer, de 698 cc, urmat de un al doilea în iulie 1958 cunoscut ca 11A, și al treilea și ultimul botezat 68A, cu motor tip U (4E), promovat sub denumirea Model UP10 și prezentat pieței în iunie 1961 ca Publica.

În anul 1950, vânzările Toyota se cifrau la 9226 de unități, din care 548 erau de pasageri, ceea ce, în condițiile unei desfaceri totale interne de 25813 de unități, însemna o cotă de piață de 34%. Aceeași cotă o regăsim și în 1955, când din cele 64528 de vehicule care își găseau proprietari, 22240 erau Toyota. Din punct de vedere al producției, în 1950 Toyota realiza 11711 unități, rezultând un procent de vânzări de 79% și în 1955 de 22786 unități, adică o comercializare la nivelul a 98% (desigur în cifrele de vânzări sunt incluse toate unitățile în stoc, nu doar cele fabricate în anul respectiv). Prin urmare, rețeaua de desfacere a cunoscut o extindere accentuată, în 1957 în piață acționând 109 dealeri (49 Toyota, 51 Toyopet, 9 Toyota Diesel).

În 1961 Toyota exporta 11675 de unități, din care 3932 erau mașini de pasageri și 3812 Land Cruiser. Un rezultat al eforturilor susținute prin Departamentul pentru Export din cadrul Toyota Motor Co și Grupul pentru Export, structură a Toyota Motor Sales, ambele înființate în 1952.

La fel ca în cazul războiului coreean, armata americană a fost un factor important de creștere: în mai 1957, licitația organizată de Agenția de Achiziții a Armatei SUA din Japonia (APA) în scopul înlocuirii vehiculelor militare americane furnizate țărilor din Asia de Sud-Est a fost câștigată de Toyota. Și asta, după ce tot APA comandase direct către Toyota un prim lot în același scop în a doua jumătate a anului 1956 (probabil printr-un contract încheiat în regim de urgență sau pentru testarea performanțelor). Până în 1962, comenzile au însumat aproape 60000 de camioane cu tracțiune integrală pe patru roți de ¾ tone și cu tracțiune pe șase roți de 2,5 tone. Pentru a face față, Toyota a reorganizat Departamentul pentru Export, creând un Departament pentru Cerere Specială.

Australia a devenit cea mai mare piață de export pentru Toyota între 1963 (anul în care japonezii au înființat o reprezentanță la Melbourne) și 1965. În 1967, Toyota ajungea să ocupe primul loc în topul mărcilor importate în Țara Cangurilor depășind Volkswagen.

Pentru accederea la piața americană, Toyota și-a făcut temele cât a putut de bine. Încă din 1953 a creat un Centru Tehnic înglobând specialități ca proiectare, design, laborator de chimie și laborator de fizică, unitate de testare, la care a adăugat o fabrică pentru prototipuri în 1955 și o pistă ovală de 2 km pentru teste în regim de mare viteză (în 1956) prin care a căutat să adauge mașinilor proprii acele caracteristici care să le facă dezirabile clienților americani. Pentru un acces facil direct la consumatori a înființat în 1957 Toyota Motor Sales USA cu sediul în California. Cu toate acestea, debutul a fost de vise rele: în 1960, filiala americană înregistra o pierdere cumulată de 1,42 milioane de dolari, fapt care a condus la măsuri de restrângere a cheltuielilor, inclusiv prin disponibilizarea de personal. Revigorarea a venit de la Land Cruiser: exercițiu încheiat cu profit în 1961 și chiar o majorare de capital în 1962. Corona RT43L (a treia generație Corona RT40), dezvoltată special pentru piața americană (primind, în premieră, transmisie automată, deși într-o primă fază doar pe 12% din unități) și livrată începând cu aprilie 1965 a fost, la rândul ei, o continuare fericită. Începând cu 1966, Statele Unite s-au transformat în cea mai mare destinație la export pentru Toyota. Iar odată cu introducerea Corolla, în 1968, vânzările aici au explodat: 98000 în acel an, 155000 în 1969, 216000 în 1970, 440000 în 1971. Punctele de desfacere s-au înmulțit în consecință, de la 334 de dealeri existenți în 1965, numărul acestora ajungând la 951 în 1973.

Al doilea cincinal, cu 1956 anul de început, prevedea extinderi de capacitate, astfel încât să se ajungă la o producție lunară de 10000 de unități. În iunie 1959 a fost finalizată o uzină nouă, Motomachi situată în Toyota City (fost Koromo până în acel an – a nu se confunda din acest motiv cu Uzina Koromo înființată în 1938, care a continuat și ea să funcționeze, din 1960 sub numele Honsha), cu prima mașină Crown ieșită de pe linia de producție la 8 august. Și tot în 1959, Toyota sărbătorea vehiculul cu numărul 500000, iar în decembrie își atingea obiectivul (un fel de cincinalul în trei ani) producând 10453 de unități. A fost un salt uriaș care a făcut diferența detașând Toyota de competitorii interni.

În rest, pentru că ne apropiem de 1970, borna limită pentru majoritatea povestirilor, numai de bine.

În septembrie 1964 este lansată a treia generație de Corona RT40, un model concentrând toate îmbunătățirile de până atunci experimentate de producătorul japonez: suspensii speciale pentru reducerea vibrațiilor și a zgomotului, dimensiuni sporite, motor 2R de 1490 cc și 70 CP extrem de durabil, testat în vara lui 1964 (îniante de lansarea modelului) prin parcugerea a 100000 de km fără întrerupere pe recent inaugurata autostradă Meishin (care leagă Nagoya de Osaka), o distanță atinsă după 58 de zile. S-a dovedit fantastic de competitivă, atât la export (inclusiv pe piața americană), cât și acasă (unde a fost cea mai bine vândută mașină timp de 33 de luni consecutiv, din aprilie 1965 până în decembrie 1967).

Corolla, prezentată la Salonul Auto de la Tokyo din octombrie 1966, a reprezentat o altă lovitură de succes pentru Toyota. Extrem de fiabilă (mecanisme care nu necesitau întreținere și schimb de ulei la 5000 de km), suspensii tip strut, transmise cu patru trepte și motor de 1077 cc (la mijlocul intervalului dintre Publica cu 800 cc și Corona cu 1452 cc) și cu trei variante constructive (sedan cu două și patru uși și, din 1967, break) a monopolizat poziția de lider pe segmentul mașinilor economice, trecând de la 167000 de unități vândute în 1968 la 248000 în 1969. Pentru fabricarea Corolla, a fost construită (în două etape) o uzină nouă, Takaoka, amplasată și ea, în Toyota City.

Ar mai fi de amintit de Toyota Sports 800 (UP15) din 1965, cu stil aerodinamic, greutate redusă (caroserie din aliaj de aluminiu), ieftină și ușor de utilizat, cunoscută popular sub numele de Yota Hachi (o rostire simpatică a denumirii oficiale, yota fiind perscurtarea de la Toyota, iar hachi însemnând opt). La fel despre Carina (TA10) și Celica (TA20), lansate în 1970, cu accent pe utilizarea curentă, de zi cu zi. Și nu numai.

Confruntată cu deschiderea în fața capitalului străin, obligație asumată de Japonia prin acceptarea calității de membru al OECD (anunțată de guvern în 1969 cu aplicabilitate din 1971), Toyota și-a făcut cunoscută poziția prin vocea președintelui Eiji Toyoda: va rămâne o companie 100% japoneză având ca obiective îmbunătățirea gamei de modele și dobândirea unei capacități de producție de două milioane de unități anual (de menționat fiind că în 1968 Toyota producea un milion de mașini pe an, în timp ce plan mondial singura companie care reușea să atingă pragul de două milioane era GM).

Toyota nu s-a ferit deloc să încheie alianțe corporatiste, în special pentru dezvoltarea tehnologiilor, optimizarea achizițiilor, extinderea piețelor de export cu alte companii japoneze, cum ar fi Hino Motors, în 1966, și Daihatsu Motor în 1967 (așa numitele keiretsu – o practică total neconcurențială, încurajată chiar de guvern, în pofida unei legi anti-monopol datând din 1947, e drept adoptată sub influență americană și slab spre deloc aplicată ulterior, practică menținută până spre anii 2000).

Și pentru că am amintit de Eiji Toyoda, să încheiem capitolul cu o întâmplare interesantă din viața acestuia. Eiji, nepotul lui Sakichi (fiul fratelui său), a trecut prin mai multe funcții, inclusiv cele de director general și vicepreședinte înainte de a ocupa poziția de președinte al Toyota începând cu 1967. Descriind sentimentele experimentate în acea zi, spune că nu s-a simțit deloc diferit, dar că, în schimb, l-a mirat schimbarea bruscă de atitudine a celor din jur. Iar asta o spune un tip care, la fondarea Toyota, în 1937, împreună cu Kiichiro Toyoda și Shoici Saito, forma grupul singular al celor cu studii universitare (într-o perioadă în care în Japonia foarte puțini angajați din industrie aveau studii universitare, în special în inginerie).

Despre sisteme de calitate

Lean Production sau Lean Manufacturing este o metodologie aplicabilă acolo unde există procese repetitive, fluxuri de muncă și interacțiuni cu clienții și răspunde obiectivului descris prin enunțul ”Fă mai mult cu mai puțin, oferind exact ceea ce dorește clientul, fără pierderi” introdus prin lucrarea The Machine That Changed the World scrisă James P. Womack, Daniel T. Jones și Daniel Roos. Începând cu anul publicării acesteia, 1990, principiile Lean au prins a cuceri Occidentul, azi fiind aplicate în mai toate domeniile: industria auto, producție industrială și manufacturieră, logistică, servicii medicale, IT, educație, costrucții, sector financiar și bancar, agricultură, servicii publice și administrație, retail și comerț.

Ei bine, trebuie știut că fundamentul Lean Manufacturing, ca de altfel al tuturor metodologiilor moderne care vizează creșterea productivității și reducerea risipei, îl constituie Toyota Production System sau, pe scurt, TPS.

Obiectul principal al TPS este eliminarea risipei (Muda în japoneză), prin care se înțelege supraproducția, timpul de așteptare, transportul inutil, procesarea excesivă, stocurile în exces, mișcările inutile, defectele.  Atingerea lui se sprijină pe doi piloni principali: Just-in-Time JIT și Jidoka.

Chiar dacă mai toate sursele atribuie implementarea sistemului Just-in-Time lui Kiichiro în 1949, bazele acestuia coboară în timp până în 1938, odată cu înființarea Uzinei Koromo în care toate procesele erau integrate într-un singur flux. Pe scurt, JIT însemna să se producă ceea ce trebuie, atât cât trebuie, atunci când trebuie, fără exces, fără risipă, fără timpi morți de așteptare, fără supraaglomerare, fără stocuri în exces, sau și mai scurt, optimizarea utilizării resurselor. Conceptul a fost dezvoltat în 1956 de Taichi Ohno, cel care a introdus metoda supermarketului potrivit căreia, similar aprovizionării marilor magazine doar pe măsură ce marfa este luată de pe raft de client, în cadrul unui proces, faza care urmează recurge la piesele fazei anterioare doar atunci când acestea devin necesare. Aplicarea metodei supermarketului a făcut trecerea de la maximizarea producției urmată de forțarea pieței către producția conform cererii clienților doar atunci când trebuie. Mecanismul practic al metodei a fost reprezentat de utilizarea Kanban, un card sau o fișă, prin completarea căruia se comanda procesului anterior cantitatea necesară de piese și fără de care nu intra nimic în fabricație. Această regulă elementară și simplă a făcut din Kanban coloana vertebrală a JIT.

Jidoka se poate traduce prin automatizare cu atingere umană și urmărește două direcții majore: proiectarea mașinilor (echipamentelor) astfel încât să se oprească automat în caz de defecțiune sau la apariția unei neconformități, precum și detectarea problemelor la momentul la care se produc (sau altfel zis, calitatea este verificată și remedierea are loc în timp real, nu după ce produsul a fost finalizat). Pentru semnalarea rapidă a problemelor în procesul de producție, Toyota a folosit sistemul de alertare Andon, constând în fapt în acționarea unui buton sau cordon care declanșează o alertă vizuală sau sonoră și atrage intervenția liderului de echipă sub forma opririi liniei de producție atunci când este necesar. Rădăcinile Jidoka se găsesc în perioada anilor ’20 – ’30, un prim element fiind dispozitivul creat de Kiichiro în 1925 care nu permitea manevrarea războiului folosit la țesut decât în proziția corectă, prevenind astfel deteriorarea prin eroare umană.

Genchi Genbutsu, adică ”Du-te la fața locului și vezi cu ochii tăi!” (pentru a înțelege cu adevărat o problemă, mergi personal la locul unde se petrece și observă direct faptele, nu te baza doar pe rapoarte, date sau opinii), principiu la început, în anii ’50, informal, promovat de Taiichi Ohno și Eiji Toyoda, este un alt reper semnificativ fără de care Jidoka ar fi fost mai dificil de pus în practică.

Din anul 1938, la Toyota se poate vorbi de sistemul de control al producției Goguchi: producția fiecărei piese era coordonată în raport cu cerințele liniei de asamblare finală, sub forma unei adaptări continue la schimbările intervenite pe lanțul procesului de fabricație (nedorite dar inerente pe fondul volumului limitat și instabilității resurselor).

Hărțile de control pentru semnalarea defectelor de la efect până la cauză au apărut în 1950, stârnind inițial o reacție de nervozitate a muncitorilor implicați. Au fost urmate de crearea, în 1953, a unui comitet al calității.

Toyota a introdus TQC (controlul calității totale) în 1961, cu accent pus pe satisfacția clientului, prevenirea defectelor și implicarea tuturor angajaților. Îmbunătățirea continuă, un principiu la modă azi pentru sistemele calității, se regăsește sub denumirea Kaizen în limbajul Toyota și a debutat sub forma grupurilor mici de salariați care se întâlneau regulat pentru analizarea problemelor și formularea de propuneri pentru soluționarea acestora. Pe aceeași linie, Toyota a elaborat și implementat proceduri standardizate cu scopul de asigurare a eficienței și menținere constantă a calității. Ulterior, standardizarea a fost extinsă către furnizori cu care s-au încheiat parteneriate pe termen lung.

Din 1963, pentru definirea sarcinilor organizației s-a trecut la gruparea acestora în 12 funcțiuni, un procedeu care duce cu gândul la ceea ce reprezintă abordarea procesuală promovată de sistemul de management al calității (managementului integrat).

Filozofia Toyota nu ar fi completă fără valorizarea adecată a principiului orientării către client. Pentru Toyota, scopul final al activității nu este producția de automobile, ci satisfacerea nevoilor clientului. Valoarea reală a produsului nu este definită de companie, ci de client. Reacțiile clienților sunt privite ca oportunități de învățare și progres, devenind sursă pentru optimizarea produselor și serviciilor. Principiul este extins și are aplicabilitate și în interiorul organizației, sub forma conceptului de client intern, reprezentat de structura din faza următoare din lanțul procesual, căreia structura din etapa anterioară are datoria de a-i livra calitate.

Despre Land Cruiser

Toate vehiculele japoneze cu tracțiune integrală ale istoriei timpurii (pre-1945) au ca element comun scopul militar.

Prima încercare datează din 1934, anul în care Armata Imperială a cerut companiilor Toyota, Hatsudoki Seizo, Rikuo, Okamoto și Kurogane să colaboreze pentru dezvoltarea unui autovehicul ușor de recunoaștere cu caracteristica 4×4. Deși toate societățile nominalizate au răspuns pozitiv, finalmente doar Tokyu Kurogane Kogyo a întrunit combinația necesară între capacitatea tehnică și disponibilitatea operațională pentru a fabrica un prototip. Designer a fost Tesuki Makita, unul din primii ingineri auto japonezi (Otomo este tot realizarea lui) care a folosit expertiza fabricii Kurogane în construirea vehiculelor de dimensiuni reduse dezvoltând motorul monocilindru al motocicletei JAC Zaimasi într-un V‑twin V1‑AF, doi cilindri, răcit cu aer, capacitate 1200 cc și  putere de 33 CP pentru a-l cupla la un carburator copiat după Wheeler-Schebler și a-l amplasa la partea frontală a prototipului tip berlină cu ampatament de 2000 mm și lungime de 3600 mm, dotat cu roți înalte care pemriteau deplasarea prin zăpadă și noroi. După acest prototip din 1935, cu producție de serie din 1936, au urmat variantele roadster cu două uși (Tip A), cu capacitatea motorului crescută la 1300 cc și producție în perioada 1937-1938, phaeton pentru patru persoane (Tip B) cu motorizare de 1400 cc, aflat în fabricație din 1939 până în 1943 și camion pickup cu două uși (Tip C) realizat doar în 1944. Cu denumirea generică Kurogane Tip 95 și poreclit Yonki (însemnând tracțiune integrală) sau Daruma (de la simbolul budist pentru noroc), în versiunile menționate a fost replicat în 4775 de unități, toate manual, fără linie automatizată. Kurogane Tip 95, lansat cu cinci ani înainte de apariția Jeep, poate fi socotit primul automobil militar compact cu tracțiune integrală din lume. Și, totodată, prima mașină de recunoaștere cu producție de serie pe plan mondial.

Tot în 1934, Mitsubishi a început proiectarea unui sedan 4×4 destinat ofițerilor. După trei ani, în 1937, a rezultat prototipul Mitsubishi PX33, dotat cu motor diesel cu injecție, de 6,7 litri și 75-85 CP, transmisie manuală cu patru trepte și sistem de tracțiune integrală cu posibilitatea de cuplare/decuplare a punții față. PX33 s-a dovedit capabil să facă față condițiilor dificile de teren, însă greutatea și complexitatea mecanică îl făceau costisitor și greu de întreținut. Și cum costurile ridicate nu rezonau deloc cu condițiile economice și industriale ale Japoniei de la acea vreme, a rămas la stadiul de prototip (patru unități), fără a intra în producție de serie.

Toyota și ingineria inversă s-au întâlnit din nou, de data aceasta în zona lui 4×4. După ce au intrat în Filipine, în decembrie 1941, japonezii au capturat un jeep (Bantam, Willys sau Ford GPW) pe care l-au trimis acasă. Armata l-a expediat mai departe către Toyota, care, la acea dată, avea în lucru un proiect pentru dezvoltarea unui vehicul militar cu tracțiune integrală denumit AK și cunoscut drept Yon-Shiki Kogata Kamotsu-Sha (camion compact tip 4). Din 1942, proiectul a fost rebotezat AK10 iar în cadrul lui au început să fie preluate elemente funcționale și de design din arhitectura jeep. Abia în iulie 1944, Toyota a reușit să fabrice șase unități AK10, dotate cu motorul tip C de 2528 cc și 50 CP (folosit la modelul AE Shin Nippon din 1939) și cu transmisie manuală cu trei trepte cuplată la o cutie de transfer cu două trepte. Cu un ampatament de 2300 mm și o lungime de 3390 mm, modelul a primit o utilizare limitată, neintrând în producție de serie. Deși a avut ca sursă de inspirație jeep-ul american, AK10 la care Toyota a folosit propriile tehnologii este departe de a fi o copie a acestuia (în special în ceea ce privește șasiul și linia caroseriei).

Ajungem, în sfârșit, la Land Cruiser. Lucrurile se pun în mișcare în august 1950, când autoritățile americane, ca reacție la amenințările resimțite din partea Uniunii Sovietice și a Chinei, pe fondul războiului din Coreea, adoptă decizia de a permite Japoniei să înființeze o unitate paramilitară cu rol eminamente defensiv și de menținere a ordinii publice, cu denumirea Forța de Rezervă a Poliției (Keisatsu Yobitai). După puțin peste doi ani, în octombrie 1952, această structură primește personal suplimentar transformându-se în Forța Națională de Siguranță Hoantai și la distanță de aproape încă doi ani, în iulie 1954 devine Forța de Autoapărare Terestră (JGSDF). Revenind în 1950, este de notat că pentru a-și îndeplini rolul, Keisatsu Yobitai avea nevoie, printre altele, de autovehicule specializate. Așa încât a organizat o licitație pentru procurarea unui jeep de ¼ tone și a unui camion de ¾ tone, ambele cu tracțiune integrală și care să poată fi dotate cu arme, adresându-se cu cereri în acest sens către Mitsubishi, Nissan și Toyota.

Mitsubishi a răspuns cu modelul J1, care a și fost selectat pentru realizarea achiziției. J1 era în fapt un Willys CJ3-A, produs sub licență (asamblat în Japonia) și dotat cu motorul L-134 Go Devil de 60 CP. La scurtă vreme, apare J2, adică un J1 cu unele modificări minore de fiabilitate și ergonomie (cum ar fi suspensia ușor diferită și ajustări la șasiu pentru drumurile japoneze). Modelul J1/J2 este primul 4×4 postbelic japonez. De la finele lui 1952 și continuând cu prima parte din 1953, au fost livrate către Hoantai 500 de unități și către agenția forestieră japoneză alte 53 de exemplare. Vânzările au continuat și după 1953, când J1/J2 a fost înlocuit cu J3, versiunea japoneză a Willys CJ3-B, urmat de J4, J5, J24 și J54, iar asta până în 1998, când Mitisbishi a închis linia jeep.

La rândul său, Nissan a prezentat un prototip experimental care însă nu a trecut de faza de testare competitivă. Deși și-au văzut modelul respins, cei de la Nissan nu au abandonat ideea de a dezvolta un jeep și în septembrie 1955 au lansat modelul 4W60, primul al seriei Patrol, destinat atât pieței militare, cât și celei civile.

Ce a făcut Toyota? A finalizat un prototip de camion de ¼ tone tip jeep în ianuarie 1951 pentru care a alocat axa spate de la camionul SB (în producție din aprilie 1947) și motorul tip B, cu aceeași platformă de bază a versiunii inițiale din 1938 (inspirată din Chevrolet Stovebolt), cu șase cilindri și 3386 cc, dar rafinată semnificativ, cu fiabilitate sporită și o putere ajunsă la 82 CP (față de cei 75 CP ai variantei de început). Modelul putea atinge 100 km/oră și folosea un cadru robust cu arcuri lamelare, similar cu cel de pe AK10, dar întărit și adaptat pentru o utilizare mai extinsă, pe un ampatament de 2400 mm. Avea o lungime de 3793 mm, lățimea era de 1575 mm, în înălțime măsura 1900 mm și cântărea 1230 kg. Tracțiunea spate 4×2 se putea transforma într-un 4×4 prin cuplarea punții față folosind o cutie de transfer cu două trepte, cu reductor pentru rulare normală și pentru regim îmbunătățit pe teren accidentat. Nu exista diferențial central între cele două punți. A fost denumit Jeep BJ, cu B venind de la motor (tip B) și J de la Jeep. Toyota folosea grupul BJ cu titlu de cod intern și uz restrictiv, mai ales în documentații tehnice și militare, în timp ce la termenul Jeep a recurs generic, fără o protejare oficială. Cum însă Willys-Overland Motors, care înregistrase marca Jeep a reclamat încălcarea drepturilor de brand, Toyota a trecut doar la denumirea simplificată BJ. Din 1954, japonezii au optat pentru numele de Land Cruiser, alegerea aparținând lui Hanji Umehara, la acea vreme director executiv și manager de produs. Ulterior, acesta avea să declare că opțiunea a fost motivată de faptul că inspira robustețe și anduranță și că, prin asta, constituia un rival pentru Land Rover. Numele fusese folosit din 1934 până în 1954 de Studebaker pentru unul din modelele sale, dar având în vedere că în acel ultim an, compania a fost înghițită de Packard iar mașina respectivă a ieșit din producție, nu a mai existat niciun impediment. Oricum, se pare că, oarecum tipic pentru acele vremuri, pentru evitarea unui conflict cu Willys-Overland, scuzele adresate de conducerea Toyota s-au dovedit a fi suficiente.

Toyota nu a câștigat licitația organizată de Forța de Rezervă a Poliției, dar a insistat să demonstreze calitățile pe care le avea Jeep BJ. Până la urmă, piața nu se reducea la autoritățile statului și, în al doilea rând, într-o perioadă în care procedurile de achiziție erau caracterizate de un grad relativ mare de flexibilitate, pierderea unei licitații nu însemna neapărat un capăt de drum.

În februarie 1951, prototipul BJ a urcat cei 924 de metri ai Muntelui Atago, un traseu dificil și abrupt, pentru a ajunge la altarul kami-ului Atago Gongen (zeitatea focului, protectoare împotriva incendiilor), templul Fudo Myo-o, refăcând drumul samuraiului care, potrivit legendei locale a reușit prin forță și cu perseverență să depășească toate greutățile ascensiunii demonstrând curaj și devotament. A fost o lovitură de imagine importantă și în rândul angajaților, și, mai ales, în ochii publicului pentru care această încercare reușită făcea legătura între mașina propusă de Toyota și valorile spirituale japoneze.

Apoi, în iulie același an, Ichiro Taira, șoferul de teste al Toyota, a condus un BJ până la a șasea din cele zece stații ale Muntelui Fiji, cel mai înalt și sacru munte din Japonia. O premieră pentru un autovehicul. Stația a șasea, de la bază către vârf, este situată la circa 2600 de metri și marchează punctul dincolo de care au acces doar alpiniștii (de aici și o interesantă vorbă japoneză care spune că un înțelept va urca pe Fiji o dată în viață, iar de mai multe ori o va face doar un prost). Testul a fost supervizat de Forța de Rezervă a Poliției. Nu pentru că ar avea mare importanță, dar pentru acuratețea informației este de precizat că demersul nu aparține Agenției Naționale de Poliție (agenția de coordonare a polițiilor din fiecare prefectură), așa cum precizează majoritatea surselor (inclusiv Wikipedia), pentru simplul motiv că aceasta a fost înființată abia în 1954.

Ambele probe au pus în evidență puterea motorului B, fiabilitatea tracțiunii integrale, rezistența șasiului și, în general, capabilitatea BJ de a se descurca relativ lejer pe drumuri accidentate și la altitudini ridicate. Din această perspectivă, comparațiile cu Willys (cu cuplu și putere mai slabe) erau net favorabile modelului de la Toyota.

Prin urmare, uzând, foarte probabil de o comandă directă, metodă apelată de autorități destul de frecvent în acea perioadă, în care se punea accent pe acoperirea rapidă a necesităților critice, inclusiv prin produse care nu parcurgeau etapele unei proceduri concurențiale de selecție dar ale căror performanțe erau dovedite prin teste, Forța de Rezervă a Poliției a solicitat către Toyota să-i furnizeze un prim lot de 289 de unități BJ. Producția a intrat în regim continuu în 1953, când BJ a fost adoptat ca mașină de patrulare pentru forțele polițienești și comenzile au început să vină și din partea mai multor clienți, cum ar fi agenții guvernamentale de alt tip, companii energetice și companii private. Componentele erau fabricate la Koromo, iar asamblarea și vopsirea se efectuau la Arakawa Sheet Metal Industries (Arakawa Auto Body).

Toyota a tratat cu generozitate acțiunile de marketing pentru promovarea noului 4×4, trimițându-și modelul la teste în zone montane și agricole, în nordul țării pe terenuri înghețate și în zăpezi adânci sau în nisipul deșerturilor din Asia Centrală. Rezultatele foarte bune obținute de fiecare dată i-au făcut pe mulți japonezi să afirme cu mândrie că ”mașina lor” este mai durabilă decât Willys. Așa se face că, deși genera un zgomot destul de puternic, impunea dexteritate și forță deosebite la schimbarea vitezelor pe teren accidentat și consuma înspre 20 de litri la 100 km, BJ a devenit foarte rapid îndrăgit de militari (e drept, aproape sigur nu prea preocupați de consum), dar și de fermieri, în special pentru fiabilitatea deosebită. Există o poveste potrivit căreia un șofer militar japonez al unui BJ a uitat la finele zilei să-i oprească motorul, iar când a revenit a doua zi l-a găsit funcționând în continuare fără niciun fel de probleme.

BJ era disponibil în versiunile T (touring), R (radio) și J (șasiu simplu ce putea fi echipat cu caroserie personalizată, multe primind haine care le-au transformat în ambulanțe sau unități de intervenție ale pompierilor). Din 1954, acest ultim BJ-J a primit a fost dublat de varianta FJ-J, în care motorul tip B era înlocuit de motorul tip F (prototip finalizat în decembrie 1948, instalat inițial în camionul BM pentru exportul în Brazilia, 6 cilindri OHV, 3870 cc, 95 CP, cu pistoane din aliaj ușor și lubrifiere îmbunătățită pentru o putere ajunsă la 125 CP).

Toyota a reproiectat BJ în 1955, lansând BJ20 în august și FJ20 în noiembrie. Cele două modele, care formau Seria 20, se adresau publicului larg (sectorul militar și polițienesc era acum completat cu cel civil), drept pentru care au primit ampatament mai scurt, transmisie sincronizată, spațiu interior mărit (cabina) prin mutarea motorului înspre partea frontală, transmisie îmbunătățită, caroserie rotunjită, faruri integrate (în aripi), arcuri lamelare mai lungi pentru confort sporit. BJ25 și FJ25 însemnau exact același lucru cu singura diferență că volanul era amplasat pe stânga. În 1957, gama a fost completată cu FJ35V, având patru uși și ampatament de 2650 mm.

Tipurile BJ și FJ sunt parte a categoriei heavy-duty, una cu accent pe off-road, durabilitate și funcționalitate. Tot aici, regăsim, pe lângă Seria 20 (introdusă, așa cum am văzut, în 1955), Seria 40 (lansată în 1960) și Seria 70 (cu debut în 1984). Alte categorii sunt station wagon cu seriile 55 (un precursor, în 1967, când a apărut, al utilitarelor sport, foarte popular în Statele Unite grație spațiului interior mare, pretabil la transportarea familiilor numeroase), 60, 80, 100, 200 și 300, precum și, mai recent (din 1985) light-duty cu seriile 70, 90, 120, 150 și 250, cu confort ceva mai ridicat și dimensiuni mai reduse adaptate la cerințele pieței europene.

Din 1951 și până în 1955 au existat o sumedenie de configurații ale versiunilor de bază BJ și FJ. Nu ne vom bate capul cu ele, așa cum nu vom ataca segmentul Seriei 40, care se întinde de-a lungul intervalului 1960-1984 și de la care începe cu adevărat legenda Land Cruiser.

În fine, cu referire la piața internă, ar mai fi de punctat că Toyota a livrat Forței de Rezervă a Poliției și camioane cu tracțiune integrală: Model BQ 4×4 (din 1951) și Model FQS 6×6 (din 1953 după un an întreg de teste).

În toamna lui 1956, Toyota a exportat 52 de unități Land Cruiser în Venezuela, într-un moment în care țara din America de Sud se afla în plin boom economic, cu investiții majore în infrastructură, din poziția de lider mondial al exportatorilor de petrol, cu o producție de aproape 3 milioane de barili pe zi (un studiu al agenției guvernamentale United States Geological Survey USGS, publicat în 2010, relevă că Venezuela poate ajunge la un volum de 513 miliarde de barili de petrol tehnic recuperabil – adică exploatabil în condițiile tehnologiei curente și fără a lua în considerare eficiența economică). Anul următor, în Venezuela intrau 795 de mașini marca Land Cruiser. De aici a urmat răspândirea în mai toată America Latină.

În Brazilia, Toyota a trecut la asamblarea FJ25L (cu șasiu lung) la uzina deschisă în Sao Bernardo do Campo, statul Sao Paulo, începând cu 1958 (componentele fiind aduse sub formă de CKD). Și tot din acel an și în aceeași locație, Toyota do Brasil Ltda începe să producă (fabricație integrală), derivat din seria J40, dar adaptat pentru piața și condițiile locale, modelul Bandeirante (bandeirantes fiind exploratorii portughezi care pătrundeau în interiorul Americii de Sud în perioada colonială).

Alte țări latino-americane care s-au bucurat de prezența pe șosele a modelelor Land Cruiser în perioada anilor ’50 au fost Mexic, Costa Rica, El Salvador, Honduras, Panama, Peru.

O situație interesantă s-a petrecut în iunie 1958 în Columbia. Toyota a încheiat o alianță cu filiala locală Panhard pentru a asambla și produce Land Cruiser în regim CKD. Acordul a fost girat de Generalul Gabriel Paris Gordillo, care conducea de facto țara în numele juntei militare care preluase puterea în mai 1957 după prăbușirea dictaturii lui Gustavo Rojas Pinilla. Aceasta era însă tocmai perioada în care junta militară asigura tranziția către un guvern democratic ales (nicidecum una, în care, așa cum e redat printr-o multitudine de articole de pe internet, avea loc o lovitură de stat), iar preocupările pentru construirea unei mașini au rămas în plan secund și, în final, s-au stins complet.

Toyota a primit o mână de ajutor pentru a populariza Land Cruiser în Asia de la guvernul japonez. Una mai altfel decât cea la care ne-am putea aștepta în mod obișnuit, adică printr-o publicitate organizată la nivel de stat. Japonia a ales să-și plătească o parte din obligațiile de război față de țările asiatice, asumate ca despăgubiri prin negocierile bilaterale rezultate în urma punerii în aplicare a Tratatului de Pace de la San Francisco din 1951, sub formă de autovehicule Land Cruiser. Astfel, în 1956, guvernul japonez a livrat 22 de unități către Birmania (acum Myanmar) și alte 2500 în Filipine (toate evident plătite din bugetul public către Toyota). Exporturile propriu-zise de Land Cruiser către Asia au început cu anul 1961.

Livrările Land Cruiser în străinătate au cunoscut o linie puternic ascendentă: de la sub 100 în 1955, la peste 2400 în 1960, peste 10000 în 1965, circa 20000 în 1968 și undeva la 40000 în 1972. În perioada 1965-1970 Land Cruiser ajungea în peste 80 de țări.

Toyota Motor Sales USA, cu sediul în Hollywood,a fost înființată în octombrie 1957. Anul următor, compania vindea 287 de unități Toyopet Crown, cu mult sub așteptări, și un singur Land Cruiser, modelul militar FJ25 adaptat pentru utilizare civilă. La finele exercițiului 1960 pierderea cumulată a Toyota USA se cifra la 1,42 milioane de dolari. Japonezii au redus cheltuielile și au renunțat la aducerea de autoturisme axându-se pe desfacerea de Land Cruiser, cu un prag determinat de rentabilitate de 50-60 de unități lunar. Ținta a fost atinsă în 1961, cu vânzări de peste 600 de unități (în 12 luni), ceea ce a condus la primul exercițiu cu profit pentru compania japoneză din Hollywood. Land Rover a continuat să fie cel mai bine vândut vehicul Toyota în Statele Unite în întreg intervalul 1961-1965.

Și alte câteva cifre pentru finalul acestui capitol: mașina cu numărul 1000 s-a fabricat în 1955, borna 10000 a fost atinsă în 1959, după zece ani, în 1969, se ajungea la 100000, în 1977 se aniversa o jumătate de milion de unități produse. În 1981, Toyota depășea un milion de modele Land Cruiser realizate, dubla cifra în 1990 și cumula șase milioane în 2008.

Despre superioritatea japonezilor

(concepții prezentate ca realități istorice și ideologice ale epocii, nu ca valori sau perspective valide; termenul ”superioritate” este utilizat exclusiv descriptiv, într-un demers critic, nicidecum ca formă de acceptare sau promovare)

Conceptul Yamato-damashii s-a format în perioada Heian (794-1185), inițial ca o formă de autoafirmare culturală centrată pe simplitate, puritate, intuiție și loialitate, toate calități native, în fața influențelor chineze reci, sofisticate și însușite prin învățare. Treptat, Yamato-damashi, însemnând spiritul autentic al poporului japonez s-a transformat într-un simbol al spiritului de sacrificiu, al loialității fără margini față de Japonia și de împărat și al curajului suprem în fața morții – valori absolutizate în perioada Meiji și în cea militaristă pentru stârnirea și universalizarea sentimentului de mândrie națională. Dacă Bushido era codul samurailor (al unei clase), Yamato-damashii reprezenta spiritul unei întregi națiuni gata oricând să se sacrifice zâmbind cu credința că în acest fel contribuie la gloria patriei-mamă.

Pentru a înțelege în ce constă această glorie este necesar recursul la un alt concept ideologic specific japonez și anume Hakko Ichiu. La fel ca Yamato-damashii, și acesta provine din a doua jumătate a primului mileniu (atribuit fiind fondatorului mitic al Japoniei, împăratul Jimmu) și exprima la început idealul unificării armonioase a umanității. În mâna conducătorilor din prima parte a secolului XX a căpătat valențele unui manifest mistic: Japonia avea misiunea divină și istorică de a reuni întreaga lume (sau măcar întreaga Asie) sub un singur acoperiș (Hakko Ichiu traducându-se prin Cele opt colțuri ale lumii într-o singură casă), adică sub conducerea binevoitoare a împăratului. Rasa Yamato (rasa etnică pură și superioară, japoneză) avea menirea de a-i civiliza pe ceilalți, ca purtătoare a unei supreme esențe morale, intrând astfel nu în rolul de invadator, ci în acela de eliberator de sub jugul colonialismului occidental. Asia urma să devină o mare familie guvernată cu înțelepciune de Japonia, din poziția de frate mai mare.

Dar oare acesta să fi devenit un țel după 1930 sau a reprezentat o convingere intimă înrădăcinată din vremuri cu mult mai vechi? Să vedem ce spune Nicolae Iorga în lucrarea ”Războiul din Extremul Orient – China, Japonia, Rusia Asiatică – Schițe”, publicată la București în 1904: ”Viața japonezului din clasele stăpânitoare a fost totdeauna o luptă; simțirea lui de căpetenie a fost mândria, trufia de a stăpâni, de a robi și umili (…) Japonia nu s-a împăcat, nu s-a înfrățit cu dobitocul (baka) de străin, pe care ține așa de mult să-l imite complet: tocmai ca să scape de el, ca să-l învingă și să-l înlăture i-a luat el (…) toate uneltele de stăpânire, pe care e încredințat că le poate mânui mai bine, căci el ca om e superior, țara lui e mai bună decât oamenii și locurile de aiurea.”

Conform constituției din 1946, denumirea actuală a țării este Nippon Koku, respectiv Țara Japoniei (Japonia), însă odată cu instaurarea restaurației Meiji, din 1868, titulatura statului era Dai Nippon Teikoku însemnând Marele Imperiu Japonez.

În ianuarie 1930, la Londra a fost semnat un acord pentru limitarea și reducerea armamamentului naval prin care Japonia se obliga ca tonajul crucișătoarelor sale grele să nu depășească 60% din cel al navelor americane de același tip, iar pentru tonajul cumulat al vaselor auxiliare să respecte un prag de 70% din greutatea totală a vaselor auxiliare ale SUA. La scurtă vreme, în semn de protest față de ploconirea Japoniei în fața Statelor Unite și a Marii Britanii, un student a pătruns în biroul ministrului Marinei Imperiale, Takarabe Takeshi, pentru a-și face, demonstrativ, harakiri. Ceva mai târziu, în noiembrie același an, premierul Hamaguchi Osaki (în funcție din iunie 1929) a fost împușcat. A scăpat cu viață, dar a fost nevoit să demisioneze (după alte cinci luni). Tratativele de la Londra s-au purtat în absența amiralului Kato Kanji, șeful statului major al marinei, cel care a refuzat să participe pentru că, potrivit propriei declarații, misiunea lui era să facă război, nu să poarte dialoguri pentru evitarea lui.

La fe de tranșant s-a dovedit Matsuoka Yosuke, ministru de externe în perioada iulie 1940 – iulie 1941. Atenționat de Churchill asupra absurdității alierii Japoniei cu Germania în cadrul Axei împotriva Angliei, acesta a răspuns că politica țării sale este orientată către realizarea marelui scop de înfăptuire a reunirii întregii lumi sub un singur acoperiș. De altfel, ca parte a Dai Toa Senso (Marele Război al Asiei de Est), Japonia înființa în septembrie 1942 Ministerul Marii Asii Orientale cu sarcina de a japoniza teritoriile cucerite.

Când la 15 august 1945 vocea imprimată pe bandă a împăratului anunța capitularea, cea mai mare parte a japonezilor au considerat că este o înșelătorie pusă la cale de americani. Sunt celebre cazurile soldaților Hiroo Onoda și Shoichi Yokoi care au continuat să trăiască izolați până în anii ’70: primul în Lubang, Filipine, pentru că refuza să creadă că Japonia a pierdut războiul, al doilea în jungla Guam deoarece, deși știa care a fost deznodământul războiului, era prea rușinat pentru a se întoarce acasă.

Ca țară dependentă masiv de importuri de materie primă (ajungând la 90% pentru minereu de fier, petrol și produse petroliere, așa cum specifica raportul Comisiei Lytton numită să investigheze circumstanțele invaziei Chinei în 1931), Japonia a cochetat și ea cu ideea spațiului vital, teza de sorginte germană, folosită de naziști pentru justificarea agresiunilor: popoarele, pentru a se dezvolta, au nevoie de un spațiu vital și întreaga istorie a omenirii este o luptă a statelor și națiunilor pentru a cuceri sau menține spațiul care le trebuie.

Se vorbește de ceva vreme de o reînviere a Yamato-damashii, conceptul eliminat de aliați din educația oficială. E drept, la un nivel mult diluat sub aspectul muncii grele, loialității angajaților față de companii și al rezistenței în fața dificultăților.

Site-ul HotNews.ro a publicat la 14 februarie 2025 sub titlul ”Un subiect despre care se discută rar: rasismul în Japonia. Terase doar pentru localnici și oameni care nu se așază lângă albi în autobuz”, un articol semnat de Ștefania Gheorghe în care este redată experiența scriitorului american Martin Vidal în țara asiatică, astfel cum acesta a descris-o pe platforma online Medium. Potrivit lui Vidal, rasismul există cu siguranță în Japonia și este mai grav decât în multe alte locuri, iar japonezii nu fac niciun efort pentru a-l diminua. Tot el notează că mulți oameni care nu sunt japonezi dar s-au mutat în Japonia susțin că ”indiferent ce ai face, nu te vor accepta niciodată ca pe unul de-al lor”.

Legislativul japonez este bicameral. Alegerile pentru cele două camere nu se desfășoară la aceeași dată: aleșii Sagiin (camera superioară) au mandate de șase ani, iar cei ai Shugiin (camera inferioară) primesc mandate pentru patru ani. În mod tradițional, patru partide ocupă 80-90% din locurile în Dietă (ambele camere). Cu scurte întreruperi, începând cu 1955, la conducere s-a aflat Partidul Liberal Democrat sprijinit de partidul Komeito. Pe acest fond, Japonia a fost zguduită de rezultatul alegerilor pentru Camera Superioară din 2025: Sanseito, un partid înființat în 2020, a obținut 14 dintr-un total de 248 de locuri, depășind pragul de 10 locuri care dă dreptul de a depune proiecte de lege (fără scop bugetar). Sanseito a atras 6% din electorat sub sloganul ”Japonia pe primul loc”. Discursul public al partidului este unul dominat de naționalism radical, anti-globalism, anti-vaccin și reîntoarcerea la valorile tradiționale japoneze. El promite că va limita imigrația (în ciuda faptului că Japonia a depus eforturi mari pentru a atrage cetățeni străini în vederea stimulării economiei sale lente pe fondul unui minim record al ratei natalității în 2024), va abroga legea care promovează acceptarea LGTB și va căuta să elimine bazele militare americane din Japonia concomitent cu creșterea bugetului național pentru apărare la 3% din PIB (în 2025 acesta se situează la cota 1,4% din PIB, respectiv 55 de miliarde de dolari). Sanseito susține, de asemenea, că Războiul din Pacific nu a fost unul de agresiune, ci de eliberare a țărilor asiatice de sub dominația Occidentului. Un sondaj realizat în 2022 a arătat că 72% din candidații propuși de partid pentru alegeri se opun principiilor non-nucleare (de a nu deține, a nu produce și a nu permite în țară arme nucleare).

În 2024, Japonia a fost a noua cea mai vizitată țară din lume, cu 36,9 milioane de turiști. În primele șase luni din 2025, numărul de vizitatori a ajuns la un record istoric de 21,5 milioane, conform datelor oficiale ale Organizației Naționale pentru Turism din Japonia (JNTO), ceea ce reprezintă o creștere de 21% față de aceeași perioadă a anului anterior. Excelent s-ar putea spune! Realitatea este însă, alta. Japonia are o relație ambivalentă cu turismul: este încurajat oficial, drept pentru care ține la păstrarea aparențelor (ospitalitate formală, politețe și profesionalism), dar, totodată este resimțit de mare parte din populație drept invaziv și deranjant. Ce nu le place japonezilor la turiști: volumul ridicat al vocii în public, ținuta vestimentară (lispă de respect față de temple), nerespectarea regulilor nescrise (cum ar fi formarea cozii), faptul că lasă gunoaie în urmă, toate fiind privite ca lipsă de respect față de localnici. Turiștii sunt, prin urmare, un rău necesar, pentru că sunt contributori la averea națională, dar, totodată, strică atmosfera (iar Sanseito accentuează această abordare atunci când clamează: Ne pasă de sufletul tău japonez, nu doar de PIB). Neconformarea la valorile japoneze legate de igienă, tăcere și ordine sunt o dovadă a înapoierii culturale a străinilor care, pe cale de consecință, experimentează atunci când ajung în Țara Soarelui Răsare, o anumită rezistență culturală și se confruntă cu o judecată tăcută și chiar cu forme de respingere, o distanță rece denotând ospitalitate strict funcțională. Există restaurante în care sunt afișate mesaje ca ”No foreigners” și locuri publice în care se fac vizibile îndemnuri gen ”Turiștii străini sunt rugați să respecte regulile japoneze”. Nu toată lumea gândește la fel, dar, în general, pentru japonezi, occidentalii nu se spală zilnic (sunt necurați), poartă pantofi în casă (intolerabil), folosesc parfum în locul dușului, miros mai puternic, sunt dezordonați, zgomotoși și nepoliticoși. Niciun japonez nu-ți va spune direct că ești nespălat, dar îți va da de înțeles evitând să stea în preajma ta, comentând despre transpirație sau privindu-te cu reticență. Dacă se pune problema unei relații profesionale, un occidental poate fi bun ca profesor de engleză, dar în niciun caz un angajat serios.

Despre imigranți și rezidenți străini, cel mai simplu ar fi de spus că e preferabil să nu fii în pielea lor: se izbesc frecvent de refuzuri la închiriere, discriminare pe piața muncii, tratament inferior în școli și instituții publice, control excesiv și suspiciuni din partea autorităților.

Nu pare nimic de mirare când, privind în urmă, constatăm că în contextul potrivit (propaganda care îi portretiza pe chinezi și occidentali ca animale, iar soldații erau încurajați să violeze, să omoare și să tortureze fără consecințe legale sau morale), japonezii au comis, probabil, cele mai mari atrocități din perioada celui de-al doilea război mondial. Să încercăm o scurtă trecere în revistă.

Din decembrie 1937 pe parcursul a șase săptămâni, după capturarea Nanjink (Nanjing), militarii japonezi au măcelărit sute de mii de civili (se estimează circa 300000) și au violat între 20000 și 80000 de femei.
Organizat în 1941, Marșul morții de la Bataan (Filipine) a avut ca scop dezvoltarea abilităților de mânuire a katanei de către ofițerii niponi pe prizionerii care au avut de străbătut 100 de km, pierind în acest mod circa 20000 de filipinezi și 1600 de americani.
După înnăbușirea Revoltei cunoscute ca Jesselton din Insula Borneo, armata japoneză a declanșat un adevărat genocid împotriva populației Suluk, participantă și ea (alături de alte etnii) la proteste, aducând-o foarte aproape de exterminare.
În cadrul operațiunii Sook Ching, care a urmat cuceririi Singapore, derulată în intervalul 8 februarie – 4 martie 1942, niponii au vânat și ucis între 30000 și 100000 de persoane considerate elemente ostile.
O acțiune similară condusă în China de Mareșalul Shunrohu Hata între 9 și 12 martie 1943 și rămasă în istorie ca Masacrul de la Changjiao s-a soldat cu 30000 de morți și violuri în masă.
În perioada februarie – martie 1945, în timp ce se retrăgeau, trupele japoneze și-au vărsat mânia pe populația civilă din Manilla, recurgând la mutilări, violuri și crime, inclusiv în spitale, școli și lăcașe de cult, numărul estimat al victimelor apropiindu-se de 100000.
Construcția căii ferate de la Burma (Malaezia) a condus la moartea a 80000-100000 de localnici și 13000 de prizonieri, după tratamante aplicate de forțele de ocupație japoneze implicând maltratare, malnutriție și privarea de îngrijiri medicale.
Mai multe avioane americane, rămase fără combustibil, s-au prăbușit în 1942 în regiunile chineze Zheijiang și Jiangxi. Japonezii au capturat 9 din cei 64 de piloți care s-au catapultat și au organizat acțiuni de căutare a celorlalți conduse de același Mareșal Hata, în timpul acestora, ucigând, ca represalii, peste 250000 de chinezi.
În topul cruzimii, un loc de frunte ocupă Unitatea 731, o unitate medicală sub acoperire, cu experimente efectuate pe cobai umani, inclusiv cu arme biologice (cel puțin 200000 de chinezi au decedat prin supunerea la acțiunea a diverse astfel de instrumente), printre subiecți (numiți bușteni) aflându-se copii, inclusiv sugari, gravide și femei în vârstă. Unitatea 731 a procedat la vivisecții fără anestezic, extragerea de fetuși din gravide, amputarea membrelor și atașarea lor pe partea opusă a corpului, legarea esogagului direct de intestine prin extirparea stomacului, îndepărarea unor porțiuni de creier, ficat, plămâni, teste pentru constatarea efectelor grenadelor și aruncătoarelor de flăcări, inocularea de microbi, injectarea aerului în artere și a urinei de cal în rinichi, supunerea subiecților la forțe centrifuge până la moarte. Mai vreți?

Mărturia unui ofițer din Kempeitai, poliția secretă japoneză, responsabilă de ororile Masacrului Sook Ching și Revoltei Jesselton, redată de site-ul descopera.ro este grăitoare: „Am decapitat mai mult de 40 de oameni. Astăzi, nu îi mai ţin bine minte pe toţi. Poate suna extrem, dar pot spune că dacă treceau mai mult de două săptămâni fără să decapitez pe cineva, nu mă simţeam bine. Fizic, aveam nevoie să mă reîmprospătez”.
Mulți din liderii militari niponi au fost judecați pentru crime de război, șapte din ei fiind spânzurați în Japonia iar alți 920 executați pe cuprinsul Asiei de Sud-Est. Împăratului Hirohito nu i-a fost adusă nicio acuzație, participarea lui la procese îmbrăcând calitatea de martor ”în interesul puterilor aliate”. La rândul lui, Mareșalul Shunrohu Hata, deși inițial condamnat pe viață, a fost eliberat după șase ani, devenind un personaj public respectat al țării sale.

Uniunea Sovietică a capturat mai mulți membri ai Unității 731, condamnându-i la pedepse constând în ani mulți (până la 25) de muncă silnică în urma a ceea ce a rămas cunoscut ca Procesul de la Khabarovsk, din 1949. Majoritatea au fost eliberați în anii 1956–1958, în cadrul unui val de repatrieri japoneze după normalizarea relațiilor URSS–Japonia.

În shimb, americanii au ales să le ofere imunitate în schimbul datelor medicale și biologice pe care aceștia le dețineau. Niciunul din cei care au picat (majoritatea voluntar) în mâinile americanilor nu a fost trimis în judecată, chiar dacă activitățiile Unității 731 au fost statutate de ONU ca fiind crime de război. Astfel, Shiro Ishii, șeful unității, a murit în libertate, în 1959, în urma unei boli, fără nicio zi de închisoare, aflat fiind sub protecție americană. Directorul adjunct Masaji Kitano a continuat o carieră în medicină și biologie, primind diverse funcții în cadrul unor instituții medicale japoneze. Kiyoshi Kawashima, unul din cei care au experimentat pe oameni efectele armelor biologice, a devenit profesor universitar și cercetător stimat în Japonia. Nakamura Haruki, implicat în experimente constând în infectarea cu agenți patogeni a ajuns să lucreze în industria farmaceutică din țara sa.

Despre factorii de creștere

Am văzut cum Japonia se confruntă de prin anii ’90 cu o stagnare economică, fenomen care a dus la apariția expresiei ”deceniile pierdute”. De ce s-a ajuns aici rămâne o întrebare deschisă în pofida numeroaselor răspunsuri, din care, o bună parte, cu limitările inerente, am încercat să redăm în partea de început.

Cel puțin la fel de incitant se păstrează demersul de a afla cum a reușit Japonia să se transforme dintr-o țară aflată la pământ în 1945 în a doua putere economică a lumii în 1968 pentru ca la finele anilor 1980, când companiile japoneze dominau topurile globale, iar economia era suprasaturată de capital și investiții, să amenințe să detroneze Statele Unite din fotoliul de lider. Ce a determinat miracolul economic japonez, o creștere uluitoare care i-a permisă să păstreze poziția secundă în topul țărilor dezvoltate economic, chiar și după ani buni de contracție, poziție pe care a părăsit-o abia în 2010, în favoarea Chinei?

Probabil că sursa cea mai importantă ține de resortul cultural intim al japonezilor. Cultul muncii – pentru a face ce trebuie, muncește cât trebuie – este fundamental. Atunci când acesta este bazat pe disciplină exemplară, loialitate desăvârșită față de angajator și primatul rezultatelor colective (până la anularea ambițiilor personale) și al răspunderii comune, se pare că se transformă într-o forță redutabilă și o premisă solidă a succesului. Spre deosebire de modelul american (axat pe performanțe individuale și în care capacitatea de  schimbare a domeniilor de activitate este privit ca un lucru pozitiv), cel japonez asigură angajaților stabilitate și securitate socială până la pensionare cu condiția respectării regulilor companiei și îndeplinirii atribuțiilor, de cele mai multe ori angajarea fiind ”pe viață” (shushin koyo). Salariații primesc asigurări medicale, locuință, programe sociale. Promovările sunt în acord cu vechimea și experiența. Angajații sunt chemați să participe activ la procesele de îmbunătățire continuă (kaizen) iar deciziile se adoptă în comun, cu consecința stimulării sentimentului de apartenență și responsabilitate. Patronii se îngrijesc de prosperitatea angajaților și de relațiile interumane, iar angajații oferă devotament. Este o relație de fidelitate care europenilor le pare ieșită din comun, pe măsura neobișnuinței păstrării în cultura colectivă și comportamentele individuale a unor tradiții din vechime cum ar fi cultul împăratului (zeu coborât pe pământ, înțelepciune supremă, origine divină), Yamato-damashii (spiritul japonez încorporând perseverență, disciplină, loialitate, dorința de atingere a perfecțiunii) sau Codul Bushido (cu piloni principali devotamentul, acceptarea fără crâcnire a datoriei și ierarhiei, autodisciplina și chiar acceptarea morții).

Capabilitatea japonezilor de a absorbi tehnologia occidentală și apoi de a o dezvolta prin investiții în cercetare și dezvoltare și în educație și forță de muncă înalt calificată este un alt element major contributor la creșterea generală a țării.

Până aici putem vorbi de o combinație extrem de fericită între tehnologia occidentală și mâna de lucru (forța de muncă) asiatică.

Desigur, nu sunt de loc de neglijat factorii conjuncturali, cum ar fi ajutorul financiar american din timpul ocupației, de peste două miliarde de dolari, pentru a transforma Japonia într-un aliat pentru democrație, împotriva comunismului (mai ales că imediat după încheierea războiului, inflația și sărăcia alimentară aveau darul de a potența curentele și partidele de stânga), sau explozia cererii de bunuri în urma războiului din Coreea.

Foarte important, dacă nu cel mai important factor este statul sau mai bine zis rolul jucat de stat. Pentru a-l descrie e necesar un recurs la termeni sensibili în partea de est a Europei. Din fericire pentru ei, japonezii nu au avut nicio reținere în a-i folosi. Statul este cel care a realizat planificarea pe termen lung și a înglobat direcțiile de acțiune într-o viziune colectivă. El este cel care a direcționat investițiile, a protejat industriile strategice și a stimulat exporturile. Guvernul este cel care a îndrumat în permanență principalii actori din piață protejându-i pe cei autohtoni. Și asta după ce s-a asigurat că a creat toate condițiile pentru apariția și dezvoltarea acestora. În pofida intențiilor inițiale ale ocupanților americani, japonezii au făcut tot ce a fost posibil pentru a păstra zaibatsu, mai târziu keiretsu, holdinguri înglobând un număr important de companii din sectoare diverse (acoperind toate funcțiile, de la producție până la finanțare), pilonul principal al capitalismului nipon. Statul este artizanul, pe această cale, a promovării capitalismului prin inițiativă publică: a înființat întreprinderi în domenii cheie, în care a investit semnificativ și pe care le-a privatizat apoi la prețuri reduse (sub valoarea capitalurilor proprii). Tot statul a amânat pe cât s-a putut transpunerea obligațiilor derivate din afilierea la organisme internaționale privind deschiderea pieței de bunuri și de capital, atât cât a fost necesar pentru creșterea producției interne la adăpostul măsurilor protecționiste și pentru acapararea piețelor externe.

Poate cel mai elocvent rezumat îl oferă jurnalista germană Ulrike Hermann (Premiul Keyens Society pentru jurnalism economic, Premiul Special Otto Brenner) în lucrarea ”Sfârșitul capitalismului. De ce creșterea economică și protecția mediului nu sunt compatibile și cum vom trăi în viitor” (Cetatea de Scaun, 2023): ”Fie că este vorba de Japonia, Coreea de Sud sau China, toate aceste țări au recuperat avansul tehnologic occidental în jumătate de secol pentru că guvernele lor au planificat și finanțat investițiile inițiale enorme. Statul a fost ce care a construit electrocentralele, furnalele înalte și fabricile de automobile. Simultan s-au ridicat bariere vamale pentru a proteja propria industrie de produsele occidentale. Asiaticii s-au îmbogățit în secolul XX pentru că au copiat protecționsimul occidental al secolului XIX.”

Însăși compania care face obiectul acestui articol se constituie într-un exemplu clasic despre cum valorile colectiviste (compania nu este un business, ci o familie, angajații sunt parteneri și nu forță de muncă, deciziile majore se iau prin largi consultări) și cultura japoneză sunt în măsură să transforme o organizație într-un lider global.

Despre ce altceva mai înseamnă Japonia

Se poate vorbi încă foarte mult despre Japonia. Nu cu pretenția de a emite judecăți de valoare pentru că asta implică să o înțelegi, ceea ce să fim serioși (după cum spune Noam Chomsky în lucrarea ”Cum merge lumea”, Curtea Veche, 2020, ”când ai în vedere modele culturale, sisteme de credințe și altele asemenea, opinia unui necunoscut de pe stradă este la fel de pertinentă ca opinia celui mai bun om de știință din lume”)…

Cu asta fiind de acord, să încercăm să vedem ce altceva mai înseamnă Japonia.

În noiembrie 2022 se vorbea de un număr de aproape 1,5 milioane de hikomori existenți în Japonia. Suntem în prezența unui hikomori atunci când persoana în cauză decide să se izoleze de societate și de familie într-o încăpere pentru o durată de cel puțin șase luni. În cazuri extreme, izolarea (fără mers la serviciu sau la școală) se măsoară în ani de zile sau chiar decenii. În prezent, fenomenul, recunoscut deja ca o problemă de sănătate mintală, este răspândit și în alte țări, cum ar fi Coreea de Sud, Spania, Italia și Statele Unite, dar continuă să fie preponderent în Japonia și, prin urmare, aici ar trebui să găsim cauzele care îl generează. Potrivit specialiștilor, hikomori este generat sau măcar influențat în Japonia de competitivitatea extremă care domină societatea (presiune imensă pentru reușite academice și profesionale), regimul locului de muncă (programe de lucru lungi, cu grad mare de angajament față de obiectivele companiilor), sistemul de învățământ (examene extrem de dificile care impun memorarea de fapte și cifre, concurență teribilă), tendințele de conformism și colectivism, părinții exagerat de protectori. De multe ori, pentru un hikomori, realitatea nu există în afara propriei camere și depinde exclusiv de percepția propriei persoane.

În anul 2017, Kobe Steel, cu sediul în Kobe, al treilea cel mai mare producător de oțel din Japonia, era un conglomerat industrial activând sub brandul KOBELCO în domenii variate (cum ar fi metalurgie, mașini și echipamente industriale, inginerie și construcții), cu o prezență globală (Statele Unite, Germania, China, India, Japonia și altele) și înregistra o cifră de afaceri de aproape 17 miliarde de dolari. Kobe Steel avea la acel moment 112 ani de activitate. Tot în acel an, la 1 octombrie, Kobe Steel a anunțat public că a falsificat date (etichetare care atesta conformitatea pentru produse care nu respectau specificațiile declarate) privind rezistența și durabilitatea pentru produsele sale din aluminiu, cupru și pulbere de fier livrate timp de aproape un deceniu, afectând astfel undeva la 500 de companii, printre care Toyota, Nissan, Honda, Mazda, Subaru, Boeing, Hitachi, Shinkansen (trenul glonț japonez operat de mai multe companii). Au urmat demisii la vârf, scuze oficiale și o amendă penală plătită în Statele Unite de 244 milioane de dolari în urma unui acord de recunoaștere a vinovăției. Niciun alt proces nu a avut loc denotând că, foarte probabil, în celelalte cazuri lucrurile au fost tranșate pe cale amiabilă. Pentru anul 2024 Kobe Steel a obținut o cifră de afaceri similară cu cea din 2017: circa 17 miliarde de dolari.

Ce a mai adus Japonia în patrimoniul universal?

▪ anime și manga – desenul animat și benzile desenate, cu convențiile comune de design cum ar fi dimensiunea exagerată a ochilor, mișcarea excesivă a părului nefiresc de viu și colorat, au ajuns să fie îndrăgite în toate colțurile lumii, ajutând Japonia să câștige o imagine pozitivă la nivel mondial. Este de așteptat pentru 2025 ca veniturile aferente industriei anime să atingă 30 de miliarde de dolari;

▪ emoji – din ce în ce mai populare odată cu depășirea anului 2010 (când s-a trecut la codificare lor în standardul Unicode) sunt azi parte a limbajului universal, comunicarea (indiferent de stilul și de natura acesteia) în absența lor fiind aproape de neconceput;

▪ karate – disciplina marțială provenind din Okinawa (având în Shotokan cel mai răspândit stil), asociată cu cultivarea spirituală și respectul, face să se vorbească peste tot în lume la superlativ despre Japonia;

▪ Nintendo – cu ale sale personaje Mario sau mulțimea de Pokemoni, pionier al jocurilor video preocupat să dezvolte constant noi forme de interacțiune a modelat întreaga industrie timp de peste 40 de ani devenind un simbol al creativității japoneze;

▪ sumo – sportul național, cu o istorie de peste 1500 de ani, nu și-a diminuat cu nimic atracția pentru privitorul de oriunde aiurea în lume comparativ cu momentul în care s-a lăsat descoperit în afara țării: pentru că, dincolo de ineditul alurii competitorilor, ascunde în continuare câte o notă de mister în fiecare din cele trei componente esențiale care îl individualizează și totodată îl fac exponent fidel al culturii japoneze și al modului de viață japonez: forță, tehnică, strategie;

▪ Toyota Land Cruiser – cred că despre Toyota Land Cruiser am discutat câte ceva…

Despre machetă

Producătorul japonez Kyosho a lansat macheta Land Cruiser BJ 1951 în două variante de culoare, ambele în 2021: green-blue, cu codul KS08959G în septembrie și beige, cod KS08959BE, în decembrie

Nu există dovezi certe privind existența acestor culori la modelele reale. După toate informațiile disponibile fără efectuarea de cine știe ce săpături, se pare că Forța de Rezervă a Poliției, care a fost primul client al Toyota pentru Land Cruiser a adoptat o schemă standard de culoare – alb sus și negru la partea de jos – abia în 1955, până atunci cele mai multe din mașinile sale fiind vopsite integral în alb. Este posibil ca totuși cele două nuanțe să fi îmbrăcat mașinile BJ din 1951 pentru că, o dată, nimic nu împiedica, în aparență, poliția să le folosească, iar, în al doilea rând, mai multe unități au fost furnizate altor categorii de clienți, cum ar fi agenții silvice și pentru agricultură sau companii de utilități, care să fi avut solicitări specifice privind culoarea caroseriei.

Ceva mai sigur este că Toyota a realizat mai multe configurații ale modelului BJ plecând de la prototipare și până la exemplarele livrate clienților, diferențele între acestea fiind relativ minore. Fotografiile vremii sunt elocvente în acest sens. Nu avem de unde ști la care din ele anume s-a oprit Kyosho ca referință folosită la proiectarea machetei. Pentru a încerca o analiză a acurateții reproducerii (gradul în care macheta respectă detaliile mașinii reale) cel mai nimerit pare a fi recursul la autovehiculul prezent în poza de prezentare a modelului BJ din 1951, postată pe site-ul oficial al Toyota – autovehicul care, judecând după dotările minimaliste este una din variantele timpurii (poate chiar în faza de prototip), foarte apropiată de cea livrată Forței de Rezervă a Poliției (cu cerințe axate pe robustețe, funcționalitate și simplitate și mai puțin pe estetică.

Pentru început ar trebui precizat că, spre deosebire de mașina ce se poate vedea pe pagina Toyota, producătorul machetei a ales varianta mai puțin fericită să nu includă în dotări un roof.

Trecând la aspectele pozitive, se cuvine menționată conformitatea în ceea privește următoarele elemente:

▪ numărul de bare transversale aferente grilei frontale (opt);

▪ parbrizul splitat;

▪ farurile amplasate deasupra aripilor (la modelele apărute ceva mai târziu, farurile vor fi înglobate în aripi);

▪ roata de rezervă poziționată în partea dreaptă spate;

▪ configurația transmisiei (partea inferioară a șasiului): două diferențiale (nu există diferențial central – tracțiune integrală directă fără compensare de turație între punți), tracțiune integrală part-time autentică, arbore de transmisie la ambele punți, cutie de transfer cu ieșiri corecte;

▪ forma generală a blocului motor: șase fire care ies din bobină (distribuitor) sugerând tot atâția cilindri, capacul valvei (chiulasei), bateria, pompa de apă și ceva ce pare a fi filtrul de aer;

▪ pasajul înalt al aripilor (specific unei mașini de teren).

Nepotrivirile machetei cu modelul real nu sunt semnificative per ansamblu, însă la nivel individual nu prea pot fi trecute cu vederea câteva detalii:

▪ un singur ștergător, pe partea șoferului, la modelul real, față de două la machetă;

▪ mașina are o bară, cel mai probabil de prindere (pentru siguranța pasagerilor), imediat deasupra părții de sus a liniei cabinei (un ”U” deschis în dreptul scaunelor față), în timp ce la machetă apar două astfel de bare, una deasupra celeilalte;

▪ pe bara de protecție a machetei sunt plasate două lumini (faruri), inexistente la mașina din poza de pe site-ul Toyota;

▪ există la machetă, pe fiecare parte, un cadru cu aspectul unui ”U” drept ale cărui extremități se află sub scaunele față, iarăși probabil, pentru a fi folosite la urcarea în cabină; acestea apar doar la modelele ceva mai târzii.

Liniile caroseriei sunt relativ în regulă. Parcă latura spate a decupajului care permite accesul în interior este ceva mai înaltă decât ar trebui la machetă (și, implicit, partea de tablă de deasupra roții spate este mai lată). Și parcă porțiunea de material dintre aripa față (partea de jos) și decupajul cabinei e un pic mai lung la machetă comparativ cu mașina. Și tot parcă, era necesar ca toba să fi fost împinsă mai spre exterior de către designerul machetei. Foarte posibil este însă ca toate acestea să fie simple percepții eronate din pricina unghiului în care fotograful a surprins mașina în poza folosită de Toyota pentru a face trimitere la modelul BJ. Mai ales că în privința unui alt aspect esențial, Kyosho s-a achitat perfect de sarcina redării fidele, macheta respectând cu strictețe scara 1:18 (lungime, lățime, ampatament).

Ce ne mai oferă macheta este vizibil fără dificultate în pozele de mai sus: parbriz pliabil, capotă motor rabatabilă, roți care brachează, jenți din cauciuc.

Din păcate, devine tot mai evident că machetele Kyosho au intrat de câțiva ani într-o fază în care calitatea nu se simte prea bine. Privind o machetă de acum 15 ani, să zicem, la întâmplare, Austin-Healey 100/6 (K08144SB), vom constata că ne afăm în prezența unui produs care emană o dedicare totală către redarea impecabilă a detaliilor și o toleranță zero față de orice ar putea afecta imaginea de lucru îngrijit – pe scurt, a unei bijuterii. Prin raportare la aceasta, macheta modelului BJ lansată în a doua jumătate a anului 2021 apare mai degrabă ca un lucru făcut la normă. Desigur, compromisul între fidelitate și funcționalitate, implicat de folosirea balamalelor este unul acceptat, dar în acest caz, luând ca exenplu capota motorului, sistemul de prindere lasă clar de dorit prin jocul existent și poziționarea inadecvată (ambele conducând la impresia că e doar o problemă de timp, nu prea îndelungat, până când capota se va desprinde). La fel, la baza ramelor laterale ale parbrizului (totodată puncte de prindere a capotei) găsim șuruburi (chiar sunt șuruburi) mari și negre care nu au evident ce căuta acolo. Pierderea de calitate este vizibilă inclusiv față de machete mai recente, cum ar fi Land Cruiser J60, apărută în varianta standard septembrie 2020 (și ulterior îmbogățită cu oarece chestii, cum ar fi suport pentru bagaje, faruri suplimentare, anvelope all-terrain, protecție față), prezentată și ea pe miniauto.ro.

Fără pretenția unei atenții prea mari alocate demersului (necesar în condițiile practicii de a stoarce la maximum orice matriță prin reeditări ale modelului), comparația între cele două versiuni de culoare în care a fost produsă macheta nu scoate în evidență nicio diferență.

Dincolo de orice nemulțumire, mai mult sau mai puțin justificată, am experimenta, rămâne faptul că pentru colecționari este disponibilă macheta unui reper istoric major, de referință, al industriei auto din Japonia și, totodată, din lume. Suntem recunoscători Kyosho pentru asta. Precum și pentru că se menține în continuare în rândul producătorilor care alimentează pasiunea colecționarilor cu machete metalice (diecast) la scara 1:18, evitând să migreze către valul de răsină care a inundat piețele.

Text & foto: miniauto.ro